走在自主建厂和互联网模式之间的威马汽车,该如何从新旧模式的博弈中「各骋所长」?

走在自主建厂和互联网模式之间的威马汽车,该如何从新旧模式的博弈中「各骋所长」?

2015 年,这位曾帮助李书福收购沃尔沃的前吉利汽车副总裁、沃尔沃中国区董事长的沈晖离开了老东家,从传统整车行业转型到新兴造车运动中来,他选择和博泰的应宜伦一起造车,担任博泰集团联合创始人,准备开发 Project N 这款汽车。但由于和创始人应宜伦在公司业务 To B 还是 To C 上的分歧,几个月后,他选择自己组团队创业,目的还是造车,是面向消费者的整车。

于是他创办了「威马汽车」,目标就是要进入整车行业。今年 8 月,威马汽车完成 10 亿美元的 A 轮融资,震惊了行业,作为一家天生的「独角兽」加上创始人沈晖丰富的经历,威马的造车计划又是什么样的?

图一,帮助吉利收购沃尔沃的经历,成为沈晖职业经理人生涯的巅峰.jpg

在最近的「智慧出行新可能」主题论坛上,沈晖首次公开分享了他关于汽车行业和智慧出行行业的想法。

虽然经历丰富,但因为「威马汽车」的首款车要到 2018 才年上市,他并没有透露关于这款车的细节,而它更多的是分享了他们造车的理念和模式。但与一些新兴造车团队不同的是「威马汽车」一上来就要花大量的资金自主建厂,让很多人不解,因为这好像又走回了传统的造车的老路上了。

传统和新兴的博弈

2014 年底的时候,沈晖就有了创业的想法,当时博泰是国内最大的前装车机厂商之一,而在某种程度上,前装从技术要求、质量要求上比后装都要高很多,更接近整车。而当时遇到的应宜伦也正好也想造车,于是他们在博泰原有车联网产品与服务提供商的基础上开发智能汽车,构架互联移动的智能生态。

「但后来博泰的战略还是做 2B 的业务,做供应商,我的理念是要做整车,所以我开始自己创业,当时整车这个团队就是我组建的,整车方面的研发工作都是我负责的,这块没浪费。我从中也学习了很多创业公司的生存法则或者是车联网方面的经验、资源技术,这是挺好的一段经历。好事总是多磨的。」

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而「威马汽车」一上来就要花大量的资金自主建厂,在很多人看来这样的模式太「重」,无法与已有大厂的传统汽车厂抗衡,只是重走他们的老路。没有走「互联网的路」去代工或者与厂商合作完成,当谈到为什么不去找「麦格纳」这样的汽车代工厂时,沈晖认为首先麦格纳还是一个 To B 半代工性质的企业,如果和一些非汽车制造厂合作的时候难度比较大。

「其次汽车行业特别复杂,不是简单说给一个图纸只要质量好做出来就能成,因为涉及到一系列的后续事宜,比如召回时候责任怎么认定,成本怎么划分,因为汽车行业的成本控制已经到了很残酷的地步。

目前看来一个跟汽车没关系的靠找别人代工(造车)的成功几率比较低。我也仔细研究过美国四大汽车电动公司,靠代工的都倒了,只有一个自己生产的没倒,他们完全靠自己对市场的理解,自己研发、自己生产。

我认为造车没有那么简单,我还是敬畏这个行业,我觉得不是颠覆,我们只是在前边人的基础上做不通过的工作,思路不一样。我们希望以产品为主,服务为导向,但是先把车做好,是一家车+互联网的企业。」

自主建厂不只是敬畏行业

除此之外,威马汽车自主建厂的另一个原因是: C2M(Customer-to-Manufactory),也就是在具体制造过程中让消费者更多的参与进来。

其实造车很大一部分的挑战是在供应链方面,一辆车 70% 的零部件是由供应链提供的。本以为传统汽车厂很牛,但是如果供应商「卡」住了,再换比较困难,车厂就很难做下去。而想要 C2M 就更加困难了,这里面最大的压力就是供应链。因为供应链铺库存成本高,如果不铺库存又做不到及时供应,但威马汽车在这中间会使用一些互联网手段,来消除这之间一些的壁垒。说很容易,但是后台一系列的过程供应链的压力还是很大的。

「为什么我一定要自己干工厂,其实我们的团队其实有过多个建工厂的经验。最早的广汽菲亚特,后来沃尔沃的几个工厂,这个过程当中积累了很多,但是和传统汽车公司建厂逻辑不一样,我们更多的是效率成本以及客户参与度。像刚西门子软件集团的邱总有很多软件信息化,对整个制造过程当中怎样让前端消费者参与,还是有很多技术在里面是可以学习和改进的。」

而沈晖还希望工厂之后在制造过程当中智能化程度更高,这个车做出来以后威马汽车的目标客户群对车的使用权和所有权是有一定比例的,也就是这里不只是传统意义上的「买卖货物」关系,不是简单的通过经销商卖出去就不管了,更多的是如何提升之后服务。

当谈到目前的自主建厂的进度以及生产规模,沈晖表示具体工厂建设还在做很多工作,建工厂对他们来说是相对比较简单的一块,供应商、人才、设备、成本控制基本都没什么问题。

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现在威马想让他们的目标消费者更感兴趣的是「车的使用权」这个概念,所以造车从工程的角度就考虑到这一点,这也是因为威马汽车的未来的车整个生命周期都会和威马有关系。而不只是传统的汽车造好了以后作为库存压给经销商,经销商把车卖给消费者,主机厂不参与其中,沈晖的想法和这其中传统的逻辑是完全不一样的。

借鉴小米?价格和品质兼顾?

2018 年以后每年推出一款主流汽车,这也是我们讲的「128 战略」,即 1 个核心架构,2 个整车平台,至少 8 款高品质主流智能汽车,2018 年起,以每年超过一款新车的速度逐步推向市场。同时我们专注前端、后端——前端专注让消费者参与产品定义,根据他们的需求和不同爱好,参与汽车的定义定制,后端我们自建的具有智能制造工业 4.0 水平的生产系统以及供应链管理系统,来保证我们这款产品是真正的创新的销售,创新的运营,金融、信息策略等等,来服务目标客户。」沈晖在大会演讲的时候透露。

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除了 2018 年会出产品之外,从 2017 年威马开始会先提供一项「威马出行」服务。关于这项服务沈晖表示,「我们希望了解消费者的需求,到我们 2018 年正式上市的时候,我们不仅是一个产品公司,我们也是一个服务为主的公司,2017 年出来的服务产品是帮助我们了解消费者的需求,更为便利的产品服务。」

这个思路不禁让我们想到了当年小米的路径,先做软件和社区这类前期工作来积累用户,然后再做硬件,为硬件先积累一批早期的「忠实用户」。

「小米早期成功是我们借鉴的对象,也不只是小米,其他成功的企业我们也都在学习,这个逻辑是对的。先了解消费者,使我们产品出来的时候能够更精准、更好地服务消费者。」

威马虽然还在「准备之中」,目前团队规模约 300 人,其中 20%—30% 都是互联网企业的人。他们要力图打造高品质高可靠性,而且也多次提到要比肩「德国品质」的品牌,其实在 2015 年,威马就开始与一家德国电动车研发中心展开合作,年末也不意外的将其收购,建立了德国技术中心。

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但另一方面品牌对消费者来说代表高消费高价格,但这之间的权衡沈晖有着独特的见解。

「我原来工作过的几家企业,像菲亚特,菲亚特在中国名气不响,在世界上菲亚特就是做国民车,所谓国民车就是又可靠又经久耐用,大家都满意。包括我有幸参与了吉利和沃尔沃的工作。

现在我们内部经常讲,我们的质量品质向沃尔沃学习,成本控制向吉利学习,是可以实现价格和品质兼顾的。

比如通过供应链的优化,通过制造过程效率提升,制造过程的成本控制。因为我最早从学校出来在工厂里面做,后来到研发部,成本控制方面有很深的了解,当然首先我们不相信有什么「羊毛出在猪身上最后牛买单」这类的问题,我们团队现在非常注意成本控制,谨慎花每一分钱,因为现在花的每一分钱,以后都会反映在产品上,最后消费者不一定愿意买单。」

 威马汽车的「基石」

说了这么多,也许更多的是一个拥有不确定性的「思路」,这笔来自来自境内外常青基金的 10 亿美金 A 轮资金也需要时间来证明它的投资价值。而威马汽车的核心竞争优势到底是什么?沈晖认为最具有优势的是威马的「全球资源整合能力」

「调动全球资源做一个中国真正的主流汽车,这是很自豪的。」威马汽车核心的成员全在跨国企业做过管理,更是在德国、美国等地已经有了比较好的资源。

再一个,我们是「新公司老团队」,大部分人是原博泰整车团队,还有合作已久的朋友,彼此了解做事风格,彼此信任,减少了磨合期和沟通成本。例如:吉利收购沃尔谈判团队成员——杜立刚,他对国内外企业财务管理、资本运作非常了解,还有大众中国前研发部技术总监——徐焕新、成长于通用又成功主导吉利子品牌整合与经销商网络建设的资深营销人——陆斌等等。

而团队之外,第三个是对供应链的调动能力。

新造车企业现在最大的问题,最难过关的是怎么样让供应链的人合作,比如我刚才说的博世、西门子都是「大牛」,不是付钱就跟你合作,他们也是要评估觉得你这个东西靠谱,能成功,不是干一半不干了,人家才愿意跟你合作。我们第一款车大概 80% 的供应商已经签好了,这也得益于我和我的团队的经验和资源,一些供应商是我们之前合作过的,会觉得沈晖这个人做事靠谱,不是奸商,之前合作没问题,可以帮他一把。这也是核心的竞争力。」

沈晖就是希望用这些作为威马汽车的切入点,而他这位汽车产业的老江湖是否能够在新造车运动中再次展现优势,我们只有静静等待。而也正和他所说的一样「三年后汽车行业的预测,或许我们能做得很准,但是三年以后的威马会成为怎么样,唯有行动才能证明一切。」

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