今年，出门问问修订员工手册，正式将 Agent 写入组织定义、愿景使命、核心价值观和领导力原则。
今年，出门问问修订员工手册，正式将 Agent 写入组织定义、愿景使命、核心价值观和领导力原则。员工手册承载着一家公司的管理约定：需要什么样的人，如何安排工作，以什么标准判断结果。把 Agent 写进手册，意味着企业开始正面回答一个问题：当 Agent 正式成为「组织职员」，组织价值观又该如何随之转向？
当前，Agent 带来的生产力变化，已经超出了单项任务提速，它正从辅助工具走向自主决策，从被动执行走向主动参与，Agent 已经成为了坐在你左手边的同事，但更强的执行能力，未必自动带来更好的组织效率。在生产力已经发生变化的当下，生产关系也理应变革。出门问问此次修订员工手册，在于将这种调整纳入 AI 原生组织的管理约定：Agent 不再只是员工自行选用的助手，而被纳入正式的工作分工；管理者也需要重新思考，如何组织一个由人与 Agent 共同完成任务的团队。
一、员工手册 2.0 版：如何让员工和 AI Agent 共同践行组织价值观
员工手册 2.0 的调整，首先从重新定义组织的基本生产单元开始——「组织的基本生产单元不再是孤立的『人』，而是「人+Agent」组成的混合协作体。」在核心价值观中进一步提出，「以最小的原子团队实现最大的交付」。这两项表述结合起来，明确了组织构成与团队设计方向上的彻底革新：将人的判断、沟通能力与 Agent 的执行能力组织在一起，围绕具体目标形成能够完成交付的小队。围绕这一新的组织基本单元，手册进一步提出更新组织运作方式：以实时流动的信息网络改善协作，以「原型即共识」推动决策，以任务的推进取代对个人动作的过度关注，并将结构进化的速度作为竞争优势。这与《超级组织》一书所强调的重构组织颗粒度相呼应——团队的设置应以完成任务所需的能力为依据，减少对多层级、跨部门接力的依赖。
出门问问自研的 AI 原生协作系统 CodeBanana（简称 CB），为「人+Agent」组成的原子团队提供了具体载体。它将团队沟通、资料共享、任务执行与成果交付连接起来，让 Agent 参与日常协作。在 CB 中，工作的组织以「任务」为单位，而非以人类员工为中心：面对一项需求，团队先明确需要完成什么、交付什么结果，再根据任务所需的能力，安排人与 Agent 的分工。相关讨论、资料与成果保留在共同的项目中，参与者可以基于同一背景接续推进，而不必依靠人员反复转述和交接。管理的关注点也由此从各岗位分别完成了多少动作，转向任务是否推进、成果是否达到要求。这使手册所提出的「人+Agent」不只是一种组织定义，也成为围绕具体目标配置能力、完成交付的工作方式。
CodeBanana 以"项目"为核心单元，每个项目同时是一个群聊、一个 Agent、一个独立 Workspace——三位一体。
这种组织运作方式对管理者也提出了新的能力要求。「AI 原生协作」被列为领导力原则的第一条，明确要求 Leader 成为「AI 协作的设计者」。在出门问问，管理者不仅需要理解 AI 工具，还要判断人与 Agent 各自适合承担哪些工作，提供明确的目标和业务背景，安排结果审核，并持续优化工作流。手册同时将全栈能力列为基础门槛，要求管理者能够理解任务从需求到交付的完整过程，避免人机分工停留在局部提效。
CodeBanana 管理员工作台
与此同时，手册将出门问问的企业愿景概括为「AI 不只改变工具，它重写组织的 DNA」。这里的「DNA」，可以理解为组织长期形成的分工、决策和协作习惯：新增任务如何配置能力，信息如何传递，意见如何形成共识，成果由谁负责。当 Agent 能够参与执行，这些安排便需要重新审视。仅让员工使用更强的工具，却保留原有的重复交接和层层等待，个人提效就难以转化为组织效能。这与手册所承接的《超级组织》理念相呼应：技术能力的变化，需要伴随组织结构和管理方式的调整。将这些要求写入组织文化，是让人机协作成为团队共同遵循的工作原则，而非依赖少数员工的个人尝试。
当前，在出门问问，通过借助 CB，没有技术背景的团队也能完成原本需要研发支持的工具搭建，持续优化工作流。市场团队自建数据看板就是其中一例：没有编程背景的市场人员，通过 CB 与 Agent 协作，搭建覆盖 KOL 投放、竞品监测等场景的数据看板，并通过 API 连接数据、设置定时抓取任务。业务人员不再只负责提出需求、等待研发实现，而是能够直接参与工具的搭建，并根据实际使用需要持续修改。改变的不只是看板的制作方式，也包括需求如何转化为成果：理解业务的人可以直接与 Agent 协作推进执行，减少需求转述和跨部门交接，让业务判断与实现过程更紧密地连接起来。
公司使命则将内部组织调整与对外业务方向联系起来。手册提出，出门问问既是人机协作技术的提供者，也是实践者和「AI 原生生产系统提供者」。「生产系统」所指向的，已不只是某项技术或单个工具，而是支持人与 Agent 共同完成工作的协作能力。作为实践者，公司需要在自身经营中检验这种分工是否有效；作为提供者，则需要将有效的做法转化为可供其他团队使用的产品与方法。
本次修订详细界定了组织文化中「Agent 与人类员工如何共同工作」的含义：人与 Agent 协作被纳入公司的共同理念，管理者承担设计协作的职责，组织也被要求根据新的生产能力调整自身结构。它将 AI 应用从个人工作习惯推进到组织层面的共同要求，为公司使命、管理原则与日常工作建立了更明确的联系。而这一切改动，最后的目标指向都是让出门问问成为「AI 原生的超级组织」。
CodeBanana 组织 AI 原生指数看板，让 AI 在组织里的使用开始可见、可理解，也让后续的管理和优化有据可依。
二、从组织理念到日常协作，CodeBanana 构建人机共事的基础设施
CodeBanana 的设计理念是「沟通在哪里，协作就在哪里」，让 Agent 以同事的方式进入团队工作。成员在共同的项目中讨论需求、分配任务，Agent 参与执行，成果再由团队检查、修改和接续使用。人与 Agent 由此围绕同一目标开展工作，而不再是员工各自使用 AI、再由人转述和交接结果。
手册提出的「人+Agent」作为基本生产单元，在 CB 中体现为多人和项目 Agent 围绕同一任务协作。讨论、资料与交付物保留在项目中，成员可以依据已有背景接续工作；需要其他项目的能力时，也可以在授权范围内调用相应 Agent。这为原子团队提供了协作条件，支持手册所倡导的实时信息网络，减少人员充当信息中转节点的重复劳动；「原型即共识」在 CB 上则通过 Agent 的执行能力获得支持。团队可以让 Agent 参与页面制作、代码实现或数据分析，先形成可查看、可运行的成果，再讨论修改。需求、执行和反馈在同一工作过程中衔接，分歧得以更早被发现和验证；管理者也可以据此落实「AI 协作设计者」的职责：明确人与 Agent 的分工，检查执行结果，调整工作步骤，并将有效的流程、模板与判断要求沉淀为可复用的 Skill。任务可以交给 Agent 执行，质量审核与结果责任仍由人承担。CB 由此为手册中的组织理念提供了具体实践方式，使人机协作能够持续进入团队的日常工作。
三、Agent 成为组织正式编制的一员，如何改变组织文化与人才选择
CB 诞生并进入内部日常工作后，出门问问 HRBP 意识到，原有以人为中心的组织定义，已经难以完整描述公司的实际工作方式。CB 改变了任务由谁执行、信息如何组织以及团队怎样协作，员工手册也需要回应这些变化，明确人与 Agent 共同工作的组织要求。通过员工手册 2.0 重新明确组织构成、协作原则和管理者职责，将已经出现的新分工转化为共同的文化要求。这次修订既回应了公司实际工作方式的变化，也为公司下一步的组织建设确立了方向。
据 HRBP 介绍，在出门问问，公司面对新增任务的思考顺序已经发生变化：新增工作需要先判断「怎样完成」，再决定「由谁完成」。这一变化不是取消招聘，而是要求用人需求建立在任务拆分之上。HRBP 提出，未来的编制申请计划先评估 Agent 的适配性，再考虑正式员工、顾问或外包等人力形式。人员配置因此需要同时考虑任务、工具与人的能力。
人才标准也随之调整，熟练使用 AI 已经成为岗位的基础要求，更重要的是候选人的元认知能力：能否理解过去经验的形成条件和适用边界，环境变化后能否重新判断、调整方法。经验的价值，不只在于做过什么，更在于知道什么时候不能照搬。在新的协作方式下，拆清任务、连接人与 Agent、组合工具和检查结果，关系到员工能否把经验转化为实际交付。人与人之间的沟通和信任，也仍然是工作的重要组成部分。
在 CB，Skill 能够将团队里那些高频、重复、规则明确的事项提炼为可复用的经验：读懂需求、整理信息、按标准输出、及时提醒。这样，成员不用反复解释，不用重复搬运信息，也不用把大量 Token 花在无效上下文上；而能把时间留给业务判断、例外处理和真正需要创造力的工作。
CB 的 Skill 商城
员工手册记录着一家公司的共同约定，也体现了它如何理解组织的变化。当参与工作的不再只有人，原有的分工、协作与责任框架，也需要延伸到「人+Agent」，乃至「Agent+Agent」的协作场景。出门问问此次修订，将《超级组织》的理念纳入日常管理，以 CB 为实践基础，为新的协作方式确立共同要求。成为 AI 原生的超级组织，仍需在实际交付中持续检验，但这次修订已经明确了一点：企业要求员工适应 AI 的同时，也需要让组织适应人与 Agent 共同工作的现实。
来源：互联网
