TCL，这家成立 40 余年的企业在中国的大众视野中正由「为人熟知」变得「难以定义」。
TCL，这家成立 40 余年的企业在中国的大众视野中正由「为人熟知」变得「难以定义」。李东生作为这支庞大「舰队」的掌舵人，正在寻找中国企业全球化的下一段「航路」。
1945 年以来，世界经济一直按照美国承诺支持的规则和体系运行。这带来了前所未有的经济一体化。此举促进增长，也创造了队伍庞大的跨国公司群体，并帮助东西方在冷战之后，基于商业快速建立起一种「你中有我、我中有你」的发展格局。如今，这一体系变得岌岌可危。各国竞相推出的补贴与本土贸易保护政策，将制造业从盟友和竞争对手处吸走。
旧体系崩塌的苗头始于 2009 年。彼时，全球金融危机刚过，美国对自身问题应接不暇，降低其维护全球贸易一体化的「兴趣」；2021 年，拜登上台后放弃了自由市场规则转向激进的产业政策，最终导致这一次全球化思潮的剧烈回缩。
今年，当张忠谋在台积电美国落厂奠基仪式中无奈地说出「全球化已死」时，标志着「零和思维」时代的开启。但对于李东生而言，如何审视新的危机，进而探索出一种增量成长的可能性，或许将成为中国企业在「逆全球化时代」的解药良方。
李东生执掌 TCL 以来，带着他的「好运气」穿越了 3 场风暴。第一次是 1993 年，刚转型彩电业务的 TCL 就被卷入中国商业历史上最早的电子产品「价格战」。这场「战争」奠定了中国特色社会主义市场经济体制下，企业战略与竞争方式的底层逻辑。而后，从冰箱、空调、智能手机到电动汽车，相似的剧情反复上演。在这场风暴中，李东生也验证了「分公司销售」这一创新模式，真正意义上完成了将「地方性产品」快速铺满全国并构建强品牌价值的实验。
1999 年，TCL 进军越南市场，国际化起航
第二次是 2004 年，TCL 收购法国彩电巨头汤姆逊（Thomson）与欧洲手机制造商阿尔卡特（Alcatel）。这一次，李东生虽然定义了中国制造业全球化扩张的航程起点，但在此后两年里，连续的巨额亏损也让 TCL 盘亘于破产边缘，经历一轮又一轮重组、裁员。钝刀割肉般的「痛楚」过后，这艘大船才艰难地驶入正轨。这次有预谋的「冲入风暴」，也奠定了 TCL 此后 20 年海外市场的基本盘。
2004 年，TCL 收购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，开中国企业国际并购先河
李东生的第三次风暴始于 2017 年，当时收入破千亿的 TCL 净利润仅 20 亿出头，而相同收入规模的友商，盈利能力均是 TCL 的 7 倍有余。当一个组织增长接近天花板，风险往往来自于内部。虽然这些挑战本身，并不比前两次严峻，至少企业短期生存还没有遭受挑战，但李东生所面临的压力前所未有。他需要将拖累经营效率的业务出清，同时通过业务拆分让 TCL 重新找回「焦点」。作为一个商业组织，为避免「老化」TCL 还需要找到方法，构建新的增长引擎。
更重要的是，在李东生大刀阔斧推动改革之时，问题同时暴露在媒体、员工、股民和用户面前。期间，TCL 共剥离了 100 多家下属企业，并对有一定经营价值和竞争力的子公司进行重组。也是在这一时期，李东生通过收购中环集团，跨入新能源光伏领域。在不确定的市场环境中，TCL 与危机的关系一直在变化。从一开始被卷入风暴，到主动穿越风暴，再到后来直面内心创造一场风暴，李东生也在这 40 年间，完成了从创业者到企业家，再到商业思想家的升维。
时至今日，在三场风暴的塑造下，全球市场 1,000 亿智能终端业务收入、657 亿半导体显示业务收入以及 670 亿新能源光伏业务收入构成了 TCL 商业版图的大致面貌。这位「船长」站在甲板上，凝视着远处的海平面。此时，他需要思考一个新问题——中国企业全球化的下一站在哪里？
在今年夏季达沃斯论坛上，李东生谈到，当前全球产业链供应链转移与重构，由广域的全球化向区域化、本地化方向发展。现在，「不确定」已经成为常态，为应对全球经济格局变化，中国企业要将全球化作为战略发展方向，从输出产品转向输出工业能力。
今年 8 月，在与福布斯中国的对话中，李东生依然强调：「全球化仍然是大趋势，但也必然会出现全新的模式，需要我们站在全球市场的高度来通盘考虑问题，而不只是站在中国这个单一市场上。同时，中国企业要提升全球化的运营能力，在全球范围加强产能和供应链的布局，突破全球化发展的「天花板」，真正实现跨国经营。这是全球环境变化对中国企业的全新要求，也是重新思考人类命运共同体的特殊时间节点。」
李东生是一部未完待续的中国当代商业史。他参与或目睹了中国绝大多数标志性的商业社会变革，与技术驱动的产业浪潮；他带领下的 TCL 不仅是中国制造业向高价值领域突围的缩影，也是时代变革下的探路者。这家公司未来让人充满想象的地方在于，它所探寻的中国制造业边界，以及不同视角下被重构的中国制造与全球化新故事。
如今，TCL 即将驶入新的风暴，或许与前三场都不太相同，这是东西方文化激烈碰撞所创造的危机。从某种层面上讲，李东生需要从文化差异出发找到各个国家、众多消费者以及 TCL 全球员工价值观的最大公约数，进而发现一种中国叙事范式的跨国企业文化。
福布斯中文版杂志 8-9 月刊封面人物 李东生
过去中国是推动全球化的原动力，未来也是
「大约在 1995 年，关贸总协定改为世界贸易组织（WTO）之后，全球化的进程随之加速。在这一进程中，制造业扮演了全球化发展先锋的角色，即实业率先迈向全球化的道路。」李东生回忆道，当时西方国家有着强大的经济竞争力，能够快速打开全球市场，让这些发达国家的优势工业能够迅速渗透。
中国在加入 WTO 后参与到全球化发展进程中。「最初，全球化对国内的产业冲击很大。我记得，外资进入中国之后，很多中国企业就马上被冲垮了。以电视机为例，在相当长的一段时间内，日本电视机品牌几乎垄断中国市场，这就是全球化带来的一种变革。」他说道。
二十多年来，在 WTO 规则的影响下，全球各国降低关税，鼓励投资和贸易在全球市场自由流动，推动了全球经济的快速发展，也促进了全球经济格局的变革及全球财富的重新分配。据西方经济学家研究，过去二十多年，全球经济每年增长 1-2 个百分点。时至 2019 年，中国经济对全球经济增长的贡献率达 40%。
比尔·盖茨曾说：「中国崛起，才是世界的巨大胜利！」在全球化进程中，中国抓住时代的机遇，中国制造的产品也开始大量出口，对外贸易顺差也越来越大。
李东生强调：「现在，中国制造在全球工业产量占比已超 30%，这是 20 多年前不可想象的。」TCL 也在这段时间将电视、面板、光伏硅片的市场份额推至全球前列。
在今年福布斯「中国企业跨国经营 50 强」榜单中，上榜企业的海外收入平均上升 41%。疫情、地缘政治等风险成为了这些公司全球竞争力升级的「垫脚石」。
全球化的终局是另一维度的「本土化」
面对全球化的巨大改变，李东生坦言，未来 WTO 的规则、全球经济格局、全球投资贸易体系等都被会被重构。对此，他也提出了自己的看法和应对之道——以本土化推动全球化，为所在地经济社会发展做贡献。李东生认为：「中国企业的全球化布局应积极融入当地，为所在地经济社会发展提供贡献，要从输出产品转变为输出工业能力，赋能当地产业，同时构建产业生态，与全球合作伙伴合力推进产业创新升级。」
目前，TCL 智能终端业务 60% 的销售来自海外市场，并在越南、波兰、墨西哥、巴西、印度等国家建立了智能终端生产基地；半导体显示方面，TCL 华星在印度建立了第一个液晶显示模组工厂，总投入约 30 亿元人民币；新能源光伏方面，TCL 中环通过参股的合资企业 Maxeon 在马来西亚、菲律宾、墨西哥等地建立了光伏电池和组件工厂，该公司计划将在沙特建立光伏单晶和晶片工厂，以扩大当地的光伏产能。
「向全球输出工业能力，而不是简单地输出产品。打造本地经营网络和供应链，在支持海外业务拓展的同时，也为当地社会经济发展做出贡献。特别在最近十年，这种商业模式不断被强化。」李东生对福布斯中国再次强调了这一点。
事实上，李东生的经验与路径也正被在华经营的外资企业反向验证。今年，福布斯中国在对外资公司在华经营情况的调研和统计中发现，过去 3 年外资公司的本土化 2.0 亦是他们的经营主旋律。一方面，越来越多中国本土 CEO 开始主导外资公司的在华业务，同时也获得了更大的自主权；另一方面，过去 3 年外资公司在华的研发投入显著增加，主要集中于电动车与光伏相关产业。
中国工业能力的输出，在外资企业高管人事变动中体现的更为直观。今年 4 月，特斯拉中国 CEO 朱晓彤升任特斯拉汽车业务高级副总裁，成为了这家公司最重要的高管之一，并着手推进特斯拉在墨西哥超级工厂的建设投产。
从某方面看，特斯拉与 TCL 正跨入同一条河流。在节能减碳、绿色发展的大背景下，全球对光伏产业需求的增长也随之加快，而这些需求不可能完全依靠中国的生产出口，所以多数国家都提出在本国发展光伏产业的计划。「如果我们不积极参与全球业务的拓展，这些机会将被其他国家抢去。」李东生说道。
至于全球化的终局，李东生倾向于认为：「长期来看，与发达国家相比，中国制造拥有效率、规模、供应链等核心竞争优势；而与其他发展中国家比，拥有门类齐全、技术先进、生产效率高等综合优势。所以，未来中国制造的核心技术将依然保持在国内。但在推动国内经济发展的同时，中国企业也要积极布局全球化，来维持在全球竞争中的优势。」
治愈「逆全球化」恐惧症候群
逆全球化对中国来讲很容易造成一种「应激性」的恐惧，并且还会以「群体性」的社会表征出现。或许因为过去 20 年中国本土制造业的勃兴创造了一代人的红利，而后，当看见美国制造业「空心化」所引发的贫富差距扩大，便惯性地将制造业外迁当做一种负面消息。
事实上，逆全球化或许只是全球化走向下一阶段的「小调整」，未来，新的增长逻辑将会被创造，只是大家目前还没有形成共识。
对此，李东生强调：「首先，全球化趋势不会改变。全球化的根本目的是提升效率，近代文明、科技、工业都是通过全球化的途径进行传播，从而推动了世界的互通和发展。今天，全球化依然是推动经济发展最有效的方式。」
「其次，全球化的趋势是不可逆的，但全球化的模式和路径可以改变。」他继续说道，过去，全球化强调的是效率，所有要素在全球自由流动。「二十年前，中国刚加入 WTO，我在参加亚太经济合作组织（APEC）中国工商理事会时发现，西方的学者、政府领导人都在试图说服中国打开国门。但今天，这一角色已经转由中国来扮演，这意味着全球化的模式已经彻底改变，规则也将随之发生变化。」
规则如何改变，企业家无法预判。但在全球员工的文化与价值差异下所需的组织能力，会成为这些跨国企业最眼前的考验。
如今，李东生将一部分时间放在了对东西方文明源流的研读，来探寻全球化变局的更深层次原因。但他所寻觅到的答案更多指向「经营」之外。他说，过去自己一直读与企业经营、管理相关的书，这两年开始关注政治经济学、哲学等相关学科，其目的是试图从中看清和思考当前世界的变化、中国的变化和东西方之间关系的变化，同时探寻未来全球地缘政治发展中的新趋势，以及企业在全球化发展中将面对的问题和风险。
「如果环境的变化是在原有的逻辑和方法论下产生的变化，包括地缘政治、经济结构等框架，对于企业家来讲，我觉得基本上不用花太多时间去思考，因为只要跟上趋势就好了。但是，如今全球化发展的逻辑已经跳出了框架。无论是中美贸易摩擦，还是疫情，都是世界突变的重要因素，也是逆全球化的催化剂。」
李东生需要找到企业经营的东西方兼容之道。
他认为：「东西方文明的产生，从根源上讲是完全不同的，对于各自社会发展的影响也不一样。」在相当长的历史时期中，中国都是全球经济最强的国家。但工业革命改变了世界经济发展的格局，中国开始落后于西方国家。而推动近代西方快速发展的根源就包括——哲学。「哲学与科学是密不可分的。欧洲的文艺复兴大力激励科学和创新，背后也离不开科学的支撑。」
反观中国，在漫长的历史长河中，一直都未能系统地产生科学，我们的发明都是随机的、分布的、经验的，而不是理论的。所以，缺少科学是中国在近代落后于西方的重要原因之一。李东生认为：「虽然中西方有着不同的文明和发展路径，思维观念和逻辑也截然不同，但仍然有很多共通之处。我相信人类共同价值观是存在的，正如很多事物、观念都已经有了共识，或许现在还无法互相理解，但文明和观念都是可以被改变的，未来世界一定会有越来越多共通点，这才是正道。」
李东生相信，人类的智慧、社会自然的力量将推动全世界走向同一个方向，人类一定要携手努力，才能拥有美好的未来，构建「人类命运共同体」的价值共识。
｜后记：
王小波《老人与海》的书评中写到：人类本身也有自己的限度，但是当人们一再把手伸到限度之外，这个限度就一天一天地扩大了。人类在与限度的斗争中成长。他们把飞船送上太空，他们也用简陋的渔具在加勒比海捕捉巨大的马林鱼。这些事情是同样伟大的。做这样不可思议的事情的人都是英雄。而那些永远不肯或不能越出自己限度的人是平庸的人。当我们与李东生谈及如今的状态和与限度相关问题时，他表示：「我现在很好，也很清醒，能够客观地看待事物，也能客观地看待自己。当然，我也早已有了觉悟。」
以下是福布斯中国对话李东生的内容节选：
福布斯中国：能否简单介绍一下 TCL 目前的商业版图，您最重视的集团业务有哪些？
李东生：TCL 业务主要分为三个板块。第一是智能终端，也是我们最早发展的业务，包括消费电子和家电产品。目前，我们的电视业务的市场份额做到了全球第二，手机业务还在努力。整个板块去年的销售额大概达到了 1,000 亿人民币。第二是半导体显示业务。过去我们主要做液晶显示屏，现在也进入到 OLED 领域，包括低温多晶硅（LTPS）等。虽然是一门 To B 的生意，但小到手机、平板、笔记本电脑，大到电视、商用屏、广告屏等都有我们的身影。我们是全球第二大的液晶显示厂商，去年这个业务板块营收大约 657 亿人民币。第三是新能源光伏，包括新能源光伏硅片、光伏电池及组件等。硅片是我们的主要业务，我们光伏硅片的产量，在全球市场份额的占比超 20%。去年这个业务板块的营收约 670 亿人民币。
以上是 TCL 的三个主要业务。此外，在 TCL 中环体系中，我们还有一个正在发展的半导体硅片业务。四十多年来，我在不断地思考、总结、理顺公司发展的战略，并做出相应的组织调整。在 2017 年前，公司的发展就像「摊大饼」。随着业务不断扩张，进入的门类越来越多，整个公司的管理也开始分散。2014 年，公司达到了 1,000 亿的规模后，我们发现公司的成长动力也越来越小，最后基本停滞了，公司的效益和效率都在下降。
福布斯中国：您当时是如何做的？
李东生：当时，我和同事们也在研究如何推动企业新一轮的变革与转型。我们在组织变革中做了重要的改变——将公司的发展战略聚焦到核心产业上。以「领先战略」为基准，将核心产业做到要么全球领先，要么中国领先，至少要做到行业领先。作为企业来讲，不可能所有业务都能做到领先。首先，没那么多资源；其次，企业的能力有限。于是，我们挑选出了「必须要做」和「有机会做成功」的产业，在「领先战略」的引导下制定企业发展规划，再围绕规划去做组织变革和资源配置的计划。
福布斯中国：近 5 年，您的很多动作开始回归到聚焦，背后有什么样的触动事件？
李东生：因为在相对舒适的环境中时间太久，团队的激情、变革的欲望和能力开始下降，公司内部也出现了组织僵化的局面。所以 2014 年企业经营遇到困难，开始走下坡时，我决定「倒逼」自己。「倒逼」也是一个深入思考的过程，为什么 TCL 会出现这样的问题？那些持续发展的公司，他们是如何应对危机的？其实这些问题过去都思考过，相关的书也都看过，但没有亲历是无法感受的。
福布斯中国：但很多人没办法下定决心走这一步。
李东生：所以学校和商学院培养不出真正的企业家。企业家不能只依赖商学院的学习，实践的积累更为重要。只有经历真正的危机，才会迫使你去深入思考——问题为什么会发生？怎样才能解决？这时候再去看那些「百年老店」的做法，体会完全不一样。
福布斯中国：您最近一段时间思考比较多的问题是什么？
李东生：过去几年世界的变化，确实让我对一些事情看不太清楚。但环境的变化如果是在原有的逻辑方法论框架下，我觉得企业家不需要去思考那么多问题的，你跟着这个趋势走就好了。但当有突变因素出现且引发变化，在这种变化当中，怎么去适应？很多问题是想不太明白的，就是挺纠结的。
福布斯中国：您会怎么去应对这种焦虑？
李东生：多学习。例如我这周工作比较轻松，就约了两位教授向他们请教。过去不会有太多时间去做这种交流，因为见面时间有限，我需要提前看他们的书、听他们的课。企业是经济的微观主体，在经济体系当中，特别是在一个国家的层面，我们微不足道。企业在全球化经营的过程中会有哪些影响？我们很难得出结论。虽然我们改变不了什么，但我们可以尝试多去理解这种变化的内在逻辑，让自己所做的决策不至于有太大偏差。
文章来源：福布斯
