这座中能链加油站所在的市区，是一个具有 140 多万人口和 1500 亿元 GDP 的城区，并且位于一横一竖的两条主干道之上。虽然油站地理位置较好，但周围 3 公里内有多达 4 座竞品加油站。
这座中能链加油站所在的市区，是一个具有 140 多万人口和 1500 亿元 GDP 的城区，并且位于一横一竖的两条主干道之上。虽然油站地理位置较好，但周围 3 公里内有多达 4 座竞品加油站。2022 年中，面对激烈的竞争和复杂的多变的市场环境，这座油站原外资品牌经营者，选择退出经营。
2022 年 9 月，来自福建的曹老板在接手这座油站的经营管理之后，选择了和对于省内来说还是新品牌的中能链合作。用曹老板的话讲，这次「押宝」背后有两个主要原因，其一是求变心切，国内能合作的加油站品牌，基本他都已经合作过了；其二是对众多国资背书的能链，及中能链团队专业度的信任。然而这次「押宝」能否成功，还需要交给时间和实践来检验。
曹老板的「求变心切」并不难理解。近年来，随着新能源汽车的快速普及，全国传统加油站数量已经达到峰值。数据显示，2022 年全国加油站数量首次出现下降，约为 10.76 万座，同比减少 110 余座。这组数据标志着加油站行业彻底失去增量红利，进入存量竞争时代。为了应对这一挑战，传统加油站亟需向品牌化、数字化方向转型。而这座中能链某加油站（以下简称「中能链加油站」），于是成为了传统加油站转型升级的一个典型案例。
品牌化的不只是品牌形象，「第一个吃螃蟹的人」改变了车主心智
「刚开业的那段时间，有好几个车主问我，『你们这个加油站挺漂亮的，但为什么怎么是蓝色的？我还以为是加气站』。顾客这么一问，说实话我心里也是有些顾虑的。」中能链区域经理房泽光回忆说，「因为一般加油站都是红黄色调，所以一开始有些车主还是不适应的，但是好在过了两个月之后，大家都习惯了，也就没有人再问这个问题了。」
不同于传统加油站的红黄色调，这座中能链加油站的装修风格以「星空蓝」为主色调。根据色彩心理学，红色代表了激情和热烈，蓝色代表智能和效率。所以在能源特别是加油站行业中，最多采用的就是红色调，而蓝色仅排在第三位。选择蓝色作为主色调，在这个城市、至少是在这个商圈中，算是「第一个吃螃蟹的人」。
但其实，这种以「星空蓝」为主色调的中能链加油站设计方案并非「无名之辈」，甚至是在国际上「暴得大名」的。2023 年，中能链「星空蓝」加油站设计方案，斩获了缪斯设计奖 (MUSE Design Awards)、法国设计奖 (French Design Award) 这两大高含金量的国际设计奖项年度金奖。
作为国际知名设计类奖项，缪斯设计奖和法国设计奖，所表彰的不仅仅是设计，而是美学、功能、实用性和社会环境影响相统一的优秀作品。换句话说，优秀的设计从来都不仅仅是设计。在品牌维度，中能链加油站所采用「星空蓝」为主色调，是以未来主义风格强化品牌属性，符合年轻消费群体需求，而黄色能量带光束则赋予建筑以鲜活的工业、科技质感和生命力，与红白颜色搭配的传统油站形成鲜明差异化。
在功能和服务层面，中能链加油站设置了加油区、非油区 (包括便利店、餐饮、车后服务等)，还根据实际情况优化布局、动线，让功能区设计合理化、人性化，在以用户体验为中心的前提下，最大程度提高车辆通过效率、减少拥堵，创造更大经济效益。
「即使和最新装修的外资大牌站点相比，咱们站的形象也是不差的」，曹老板自豪地说。其实，品牌化的内涵不仅仅是品牌形象，而是从设计美学、实用性、安全性、环境保护等层面都为加油站行业带来变革，并且其理念要契合行业及社会发展趋势和消费者需求，才有可能成为具有独特品牌印记并获得行业社会和消费者认可的品牌。
然而，高起点的品牌化距离加油站的成功经营而言，还没有走到一半。对于一座加油站来说，更重要和实际的，还是日常运营和营销。
油站日常运营也有「新两化」，站长将从「老板亲戚」变成职业经理人
「对我们而言，加盟中能链其实最重要的还不是品牌，而是管理的标准化、职业化」，这座中能链加油站的业主曹老板是福建莆田人，他和老乡们是全国民营加油站的经营者的典型人群，曹老板解释说，「我们福建人经营油站大多都是家族式管理，业主、站长之间都是亲戚。但其实我们清楚，行业发展趋势肯定是职业化、标准化管理，油站站长也可以是职业经理人。」
曹老板举了一个让他印象深刻的小例子。在油站开业之前，中能链就对加油员等员工进行统一培训，培训中有一个细节要求是每位车主顾客来加油时，所有加油员都要同时对顾客说「欢迎光临」，这种培训和要求不仅能够让顾客获得宾至如归的体验，更能提升员工的整体精神面貌。曹老板很重视这种员工的精神状态，特别强调说「员工在没培训之前都是『蔫蔫的』，那是不行的，顾客看了心里会不舒服的。」不过可惜的是，曹老板看中的这一提升顾客体验的细节，后来被戏剧化地叫停了：因为是市区，周边就有居民楼，所以油站开业不久便遭投诉「你们能不能小声点」。
虽然被投诉了，但中能链带给这座加油站的，远不止「欢迎光临」。
中能链总经理高晓嵩认为，当前国内的加油站经营还有很多可以提升的地方，他说，「加油站在中国已经有近百年的历史，在国外这个行业历史就更久些，因此沉淀了足够多的行业经验。我们完全可以把国际上先进的油站管理经验拿过来，再结合能链自身的数字化优势，把加油站这个生意做得更好。」
这些「国际先进经验」，具体而言包括管理、安全、服务流程、人才培训等方方面面。仅在人才培训方面，中能链就有 140 节的标准化培训课程，通过这些课程，中能链加油站不仅实现了统一的服务标准，员工也有了可期的晋升通道，并且还通过不定期神秘访客的机制，为这种经营和服务质量提供了保证，也让油站员工更加稳定。「油站的同事都挺稳定的，近几个月都没有人离职，因为只要能连续两个月绩效评优，就能涨工资」，加油员小李是本地人，今年 28 岁，在被问及是做加油员工资高，还是做超市收银员等这类工资高这一问题时，她略一思考然后肯定地说，「做加油员工资高」。
这种培训针对的不仅是基层员工，更是油站的日常管理者。「我之前做油站的管理和分析，基本上都是凭感觉。对我个人而言，中能链带给我的最重要的就是一系列的油站经营分析工具和分析方法，让我的职业能力提升了」，丁站长今年 32 岁，是福建莆田人，尽管他就是属于那种「老板亲戚」的返聘站长，在油站经营之外，他最看重的还是个人能力的提升。这里要解释一下「返聘」，是指他在这座加油站与中能链合作之前就已经被业主指定为站长，在合作之后被聘请为中能链正式员工，由中能链负责发放工资，并派驻到这座油站继续担任站长的模式。这种模式保证既降低了业主和品牌方的磨合成本，也降低了业主方的人员薪酬成本，因此成为油站和品牌方合作的主要模式之一。
这些针对这座加油站员工和站长的培训，以及油站的制度化管理、安全条例和服务流程制定，主要是由中能链区域负责人房泽光和相关专家负责。房泽光说，除了这些标准化、职业化的工作，他还特别重视和业主曹老板的沟通，并且业主评价也是他工作绩效考核指标的一部分。也正是由于沟通的顺畅，也让业主对油站的日常运营更加信任和放权，曹老板说，「我几乎没有拒绝过他们的对运营、营销活动的提议，花点钱没关系，有想法就去试，有想法总比没想法好。」
或许正因这种互相信任、心态开放的合作关系，才让这座中能链加油站在稳健的日常运营基础上，产生了更多「花哨」的营销活动。
三公里内四座竞对油站，数字化营销能否让它半年内起死回生？
「你知道吗？三公里，4 座竞对油站！不仅有福建老乡经营的民营油站，还有两桶油和壳牌；并且更『绝』的是，其中 3 座都和我们在马路的同一侧！」丁站长感慨道。虽然这座中能链加油站在所在城区的地理位置还算核心，但也架不住 4 座竞对油站的「前后夹击」，因此如何「绝地重生」就成为业主和中能链面对的最重要的议题。
首先是需要一套数字化系统，以提升油站整体工作效率。这座中能链加油站配备了能链云智能油机、零管系统等软硬件一体的智慧油站解决方案，这套系统能将原本需要 7 个步骤、至少 180 秒才能完成的收款、开票流程，缩短到仅需用时 30 秒到 3 个步骤，大幅提升了油站现场的工作效率，减轻了员工收款、对账负担，也为「超级会员日」等营销活动的提供了良好的基础条件。
其次需要能够精准触达附近车主人群的应用，团油 App 就成为最适合的在线工具。开业活动和会员活动期间，能链旗下的团油 App 通过 Banner 置顶、短信提醒等引流方法，迅速帮助油站扩大传播，抢占市场、积累用户。根据数据监测，在团油 App 的引流下，中能链加油站在会员活动当天的销量，占到了商圈五座加油站整体销量的 56.7%。
第三，策略营销布局，用最小成本撬动最高销量。知己知彼，百战不殆，团队每次设置新活动之前，都会多次走访周边商圈加油站，发现两座竞对民营站长期采用低价策略对中能链加油站进行打压。兵来将挡，水来土掩，中能链团队着手制定了一项为期半年、分成三个阶段的营销规划：在获客阶段，重点手段是通过站内、商圈和线上渠道拉新，基础动作是提升员工基础素质、磨练基本功；在增量阶段，增设周会员日、超级会员日和会员支付优惠，增加品牌投放和异业合作；在增利阶段，通过企业微信客户群和会员体系搭建，提升油非互动、客户复购、增加会员粘性，让油站以低于竞对油站的成本，获得高于竞对油站的销量。
比如，这座中能链加油站除了每周三、五、日都有会员日直降之外，还设置了力度更大的每月「逢八超级会员日」营销活动，这一策略的施行，使得每月的这三天，这座中能链加油站都会产生「排队排到主干道的下一个路口」的盛况。通过这种周期性特惠，进一步把周边车主用户锁定、分层，也让中能链加油站进一步占领了周边车主人群的心智。
好策略+好执行=好管理，得益于紧密的沟通合作和业主的信任与支持，中能链制定的一系列营销策略布局都得到了很好的执行。在外资品牌经营时期，这座加油站在商圈内的销量占比是 19%，而在中能链经营半年后，这个数字变成 33%。然而，大家好像并没有满足于这个成绩，或者换句话说，大家觉得成绩和数字并不能代表所有。
丁站长对于周边商圈的竞对油站非常熟悉，他经常开着车去竞对油站加油，体验油站管理和客户服务的细微差异。他说，「你发现没，两桶油的油站经常会排队，从『人效』的角度来看效率是非常之高的，但是这个效率代价是什么？就是顾客的排队。所以『人效』这件事，也有两面性。」
半年多的时间，这位丁站长已经从一个「老板亲戚」，成长为一个不可多得的优秀站长；半年多时间，在这个市场和经济环境快速变化的今天，我们可能还不能判定一座加油站是否已经彻底转型成功。但是或许可以肯定的是，这座油站已经具备了足够的竞争力，来面对今天和明天的各种已知和未知的挑战。
（应受访者要求，曹老板、丁站长、房泽光为化名）
来源：互联网
