李东生带领的 TCL, 走过了改革开放 40 年来中国制造业发展扩张的全过程, 从代工、到做品牌, 从主销国内市场, 到全球本土化, 从机会垂青, 到技术突围, 见证了中国经济 40 年来发展与变化过程中经历的种种际遇。
采访:李剑、朱宝
撰文:朱宝、李剑
来源:《商业周刊/中文版》
李东生带领的 TCL, 走过了改革开放 40 年来中国制造业发展扩张的全过程, 从代工、到做品牌, 从主销国内市场, 到全球本土化, 从机会垂青, 到技术突围, 见证了中国经济 40 年来发展与变化过程中经历的种种际遇。TCL 闯荡全球的过程, 是一家中国制造企业全球竞争力提升的历程, 是一位技术男到企业家蜕变的自我成长, 是中国企业参与全球竞争的缩影, 更是中国经济影响力在全球提升的巨变之迹。
「双循环中, 国际循环必不可少。只有参与国际循环, 中国工业的优势才能在全球市场体现, 实现自己的价值。」TCL 创始人、董事长李东生在深圳接受《商业周刊/中文版》专访时表示, 中国制造占全球制造业产出的比例非常高, 大约为 30%。中国工业产品消费约占全球 20% 的比例, 其中包含进口。如果除去进口占比, 国内的消费占比不到 20%。这意味着有相当百分比工业产能必须要输出到国外去, 参与国际循环。
在整个专访的过程中, 现年 65 岁的李东生淡定从容, 语速平稳, 观点清晰, 但坐在他对面的提问者, 仍能感受到他从容之后的思虑—近年来, 全球市场因为非商业因素而引起的纷纷扰扰状况。
对于下一步走向的思考和判断, 他早有看法。作为一家以传统制造业起家的企业, 李东生坚定带领 TCL 走全球化的道路从没改变, 尽管过程中面临种种暗礁浅滩。在他看来, 这是一条真正意义上做强做大全球化企业的必经之路, 到全球竞争最激烈的市场, 与全球最强的企业同台竞技。
数据显示,TCL 通过 TCL 科技与 TCL 实业两大主体在全球范围内建立了完善的供应链体系, 业务遍及亚、美、欧、拉美及大洋洲, 在全球各地设有 43 个研发中心、32 个制造基地, 销售机构遍布 80 多个国家和地区, 业务范围超过 160 个国家和地 区。
「TCL 现在形成的全球化布局, 是比较好地适应全球经济发展在不同国家地区竞争力的需求;海外营收持续增长, 很重要的一个原因是已经建立了全球的产业供应链网络。我们产品在海外的销售, 大部分是在当地制造的, 能够有效规避关税和非关税的贸易保护壁垒, 也能够深入当地市场。」李东生表示, 去年 TCL 通过 TCL 科技与 TCL 实业两大主体实现营收 2523 亿人民币, 海外销售为 1174 亿, 占比超过 40%。其中, 彩电、手机等终端产品海外销售占比约为 54%。
清华大学经管学院院长白重恩在 TCL 发展历程而写就的专著封底这样评价 TCL 和李东生:「TCL 的发展, 折射出改革开放年代中国企业的成长历程。作为 TCL 的船长, 李东生是改革开放后成长起来的中国制造企业家群体的代表性人物之一。在充分竞争的市场环境中, 中国企业一步步成长、经受各种挑战, 自我变革与超 越。」
李东生的商业嗅觉十分灵敏, 在重要关键时刻, 他习惯亲自前往一线了解情况。
四年多前, 美国总统特朗普宣布挑起中美贸易摩擦时, 李东生紧急前往美国, 了解美国民众和供应链对此次争端的态度, 这关系到 TCL 在欧洲和美国业务的发展。李东生与高管团队一起, 从西雅图, 到亚特兰大, 再到硅谷, 一路走访好市多、沃尔玛、百思买等美国主要的零售渠道, 亲自探访中美贸易摩擦初期的终端产品市场。
这次的走访让李东生悬着的心略微平静了一些。在这些卖场中, 来自中国的产品, 价格没有明显波动, 美国消费者对中美贸易摩擦不太关心。商界更关注的是如何解决中美贸易间的不平衡状况, 他们中的大多数认为需要通过协商解决问题, 而非采取单边加税的非理性手段。
在主要客户和合作伙伴的沟通会上, 美国的朋友们善意提醒李东生, 虽然电视和手机暂未列入加税目录, 如果特朗普政府继续加税, 肯定影响 TCL 在美国的电视和手机业务, 他们请 TCL 准备应对措施, 防患于未然。
李东生未表明对此的态度和看法如何, 但他委婉表达, 从全球产业链布局来看, 中国制造业离不开全球市场, 全球市场也离不开早已形成的全球分工和布局, 以及中国企业在其中所扮演的角色。
「当时中美贸易摩擦刚刚开始, 感觉美国商界认为这是相互损害。但美国的这种考虑, 可能除了经济原因外, 还有其他因素, 所以一直坚持对中国单边加税, 且不断强化。这几年延伸到科技领域。最近美国对中国科技发展添加诸多限制, 突破了全球投资贸易规则的一些底线。这个变化, 是美国和中国经济关系夹杂了很多其他的考虑。」李东生说。
因为疫情原因, 他已两年多没有出国, 直到两个多月前, 今年 8 月, 到访韩国、日本和新加坡。这次拜访客户、供应商和合作伙伴, 让李东生感受到海外合作伙伴对中国态度的一些变化。
「美国采取的一些措施对日韩的影响也很大, 特别是在科技输出方面的限制。在美国长臂管辖规则下, 日韩企业很关注中美贸易摩擦走向何方, 它们要根据中美贸易未来发展趋势, 更好决定他们和中国企业的业务合作可以走到哪一步。」李东生说。
另一个令李东生印象深刻的点在于, 日韩企业对于中国过去两年多疫情之下的变化, 获得的信息让他们的感受不太准确。这两年多, 大部分或者说绝大部分企业高层没有到过中国。他们对中国的了解, 仅限于公开的媒体报道。
「面对面沟通非常重要。没有面对面的沟通, 他们的判断有偏差。而且在很多判断上, 他们自己不是特别有把握。」李东生提及, 这次除了谈业务外, 日韩和新加坡企业更多想了解, 作为一个中国企业来看, 这两年中国到底有哪些变化。
从面向消费者的电视、手机、冰箱等终端产品开始,TCL 走过了代工、在中国本土建立制造基地、产品出口贸易、跨国并购、全球化经营, 一直到建立全球产业供应链的过程。到欧美发达国家去扩张自己的版图时, 更是一波三折, 这让李东生分外珍惜如今的成果。
在接受采访时, 李东生曾提及,TCL 在全球真正的崛起, 是在最近五六年。之前很多次战役都不成功, 但还是不放弃。他坦言, 不觉得选择有什么难的, 难的是选择之后的坚持。做出一个选择, 可能有一段时间看不到曙光, 外界的质疑甚至会让你怀疑自己, 这时候能不能坚持, 在于你有没有坚韧的品质。
在敏锐地感受到贸易摩擦的风险后, 预估到美国加税的政策可能扩大至彩电领域, 李东生开始为 TCL 思考应对策略—在全球贸易不确定性增加的背景下, 墨西哥成为众多中国产品进入北美市场的最佳途径。思考和讨论的结果是, 调整产业链布局, 比以往更注重海外基地的建设。
TCL 墨西哥工厂。图片来源:由 TCL 提供
正是在走访美国渠道这一年,TCL 决定加大对墨西哥工厂的投入。
一个背景是,TCL 墨西哥工厂的前身始建于 1987 年, 初期由日本三洋建设和运营。2014 年,TCL 收购了这家工厂, 并于两年内在这里相继建立了模组车间和 SMT(表面贴装) 车 间。
收购这家工厂, 与它所处的位置不无关系。墨西哥工厂位于美墨边境蒂华纳的免税区。扩建前,TCL 墨西哥工厂受 TCL 北美公司委托, 在这里生产产品, 并销往美国。
这一链路是这样打开的:由深圳发出大货物料, 经美国长滩港或墨西哥恩森纳达港, 运往墨西哥工厂。因地处美墨产业链关键枢纽, 供应链体系完整, 这里的物料配套可在一小时车程内供给。
加大对墨西哥工厂的投入涵盖物料仓库的扩展, 和几条大尺寸面板生产线体量的提升。不仅如此, 第二年,TCL 还决定在墨西哥新建 MASA 新工厂, 用于生产 55 和 65 英寸以上大屏智能电视。在规划中, 新工厂有完善的模组和机芯的自主生产能力及组装能力, 屏幕由 TCL 华星在中国研发生产供应, 以满足美国中东部地区对大屏幕智能电视产品的需求, 进一步加强在美国的生产布局。
而此时, 恰逢全球新冠疫情暴发中, 新建工厂遇到了超越预期的不同变数。
2020 年农历新年大年初八,MASA 工厂总经理邢劲松带队, 搭乘当日最后一班飞机取道美国入境墨西哥。凑巧的是, 当日美国入境政策做出调整—因中国疫情取消了从中国到美国的所有航班。乘坐在飞机上的邢劲松和他的同事们此刻并不知道, 他们幸运地成为那段时间政策调整前被允许入境美国的最后一批乘客。
抵达墨西哥后, 疫情原因导致全球供应链失衡, 中方技术人员和设备等无法如期抵达墨西哥, 使得邢劲松和他的团队不得不面临设备短缺、技术人员不足等种种困难。问题还得解决, 邢劲松和他的团队只好就地取材, 聘请滞留在当地的华人技工调试设备, 并通过视频连线的方式, 请国内技术员展开在线临场指导。正是在全球疫情正盛的情况下,TCL 在墨西哥 MASA 工厂的第一条生产线被建了起来。
设在美国得州边境的 MASA 工厂, 第一期 200 万台产能工厂已经投产。这带来的成效是, 墨西哥工厂两班的整机产能提升至 300 万台。
为了更好地适应当地市场,TCL 还采取了本土化经营的策略, 聘请了当地员工。来自墨西哥工厂的数据显示, 这里只有九名员工由总部外派, 其余超千名员工均为墨西哥本土员工。
TCL 墨西哥工厂的负责人何道清此前接受采访时提及, 如果只看短期, 目前墨西哥的制造效率无法和国内企业比。这里的一线工人主要是初中文化, 有的白天工作晚上上学, 工程师素质水平不高, 经理级别的策划和分析能力往往还不如国内的主任级别, 员工对企业要求的理解存在差异, 执行力也不够坚决。员工很爱玩, 周四发工资 (周薪制), 有的员工周五、周六晚上都去 party, 甚至周日还玩, 周一就不来上班了, 反正附近有很多美资等外资工厂, 找工作不难, 流动性也大。
本土化更注重的是长期。「长期看, 海外工厂作用将越来越大。中国制造业能力强、国内成本不断上涨, 竞争激烈。『走出去』可以享受零关税。对于产量大、简单重复的产品生产, 经过培训, 海外工厂员工可以胜任。加之物流费用不断升价, 而一个集装箱可以装载的 50 英寸以上的大尺寸产品有限的情况下, 使得均摊到每台产品的物流费用较高。电子产品本身利润率不高, 在物流费用占到海外工厂运营成本的 1/3 的当前, 成本控制就显得更为重要。反过来看, 在墨西哥本地生产就具备成本优势。」何道清称。
同时展开的还有越南工厂产能的提升—通过墨西哥和越南工厂, 增加输美的产量。在扩建决策的帮助下,TCL 供应美国市场的彩电增加至三个来源, 即以小尺寸为主的越南工厂、中国南方的惠州工厂, 以及以零关税、大尺寸为特色的墨西哥工厂。
2020 年 3 月 8 日, 越南新工厂日产破万台, 创历史新高;7 月 6 日, 日产再破纪录, 达 16808 台。
正是对分布在全球的产业链结构的调整, 有力地支撑了 TCL 在美国市场的发展。在中美贸易摩擦期间, 尽管利润大幅减少, 但 TCL 彩电销量却持续增长。
对此, 李东生的看法是,「最重要的是保住市场, 这是长远战略利益所在, 产业布局调整到位了, 利润就能恢复」。
目前 TCL 输出到美国的彩电, 逐步从中国转到墨西哥、越南工厂制造交付。在这一战略支持下, 极大程度上消除了对中国出口产品加征关税的影响, 这是 TCL 在全球布局产业链的效果显现, 亦正好应和了以全球产业链应对逆全球化的魔咒。
数据显示,TCL 智屏的销售覆盖欧洲 40 个国家, 在法国的市场占有率居于第二位, 在捷克和意大利均位列第三, 而英国、波兰和西班牙等地市场占有率稳定增长,TCL 智屏已进驻德国 420 多家卖场。
除了欧美市场,TCL 智屏在拉美市场、亚太市场均有较好的表现。以亚太市场为例,TCL 智屏在澳洲、巴基斯坦排名第一, 菲律宾、泰国、越南、印尼和缅甸等地的市场份额居于前五。即便在中东市场,TCL 在沙特、阿联酋、摩洛哥等的市场占有率也居于前列。
李东生的宏图不只如此。为了自主掌握供应链, 他决心扩大事业版图, 自主建立半导体显示产线、创立 TCL 华星, 同时进一步开辟企业发展新曲线、收购天津中环集团。问及在做出 TCL 华星的巨额投资与自主创立产线决策时, 他是否有过担心? 李东生语速平稳地回答说,「当时做这个决定时, 两三个月睡不好觉, 分析各方面利弊, 再三论证评估筹建方案, 最终才下了决心。」
相较于蛇吞象的海外并购, 投资建立 TCL 华星时,TCL 所面临的国内国际环境已经发生了巨大变化。
2009 年, 在决定投建 TCL 华星时,TCL 已经处于大的面板产业链中。作为中国最大的电视机制造商,TCL 和李东生对于显示产业的了解很多。与此同时, 决定投建的若干年前,TCL 也曾经历显示屏供应一直很紧张的局面。在市场好时,TCL 常常买不到屏, 或者屏的价格涨得很厉害。这也是当时液晶电视售价非常高的原因所在, 屏的价格拉高了液晶电视的价格。那时显示屏的供应被韩国和中国台湾地区垄断。
「从产业发展来看, 如果我们能够掌握上游屏的生产能力, 将会对产业发展有很大帮助, 这是促使我下决心的缘由。当然, 这是我们对企业的一轮大的产业转型升级。管理一家高科技、重资产、长周期的基础产业和做终端产品产业的整个管理的逻辑, 资源的要求是完全不一样的。这一点一开始, 我们就认识得很清楚, 这个业务我们必须要建立一个新的经营体系。」李东生说,「它投资很大, 以我们之前投资的体量, 一个项目 10 亿元就已经是很大的数额。但液晶显示产业, 一个工厂的投资就 250 亿。这个 250 亿, 之前我们想都不敢想。但在那个时点必须要干这个事, 这是一个很大的挑战。这个项目不能做砸了, 失败的话, 其实我们是兜不住的。」
后来事实证明,TCL 和李东生把 TCL 华星干成了。2011 年 8 月, 华星 t1 产线投产后, 产能、良率快速爬坡,2012 年 9 月达到月产 10 万大片玻璃基板的满载产能。当年达产、当年盈利的华星奇迹, 让之前围绕华星自主建线、自主创新模式的争议, 烟消云散。李东生也终于松了一口气。
之后回忆起这段时光, 李东生表示,TCL 的至暗时刻是国际并购的遇挫。那个教训让他此后不管做什么, 内心都如履薄冰, 压力如影随形。可是作为企业家, 让他永远不能站在唯唯诺诺、平平淡淡那一边。那样的话, 就什么都做不了。李东生曾对团队说, 做华星有风险, 不做华星有更大的风险, 只不过不知道是三五年后爆发, 还是十年后爆发。
TCL 华星干成了的意义在于,TCL 从一家以终端产品国际化到全球化的中国传统制造企业, 一跃升级为以核心技术驱动的高科技产业集团。而 TCL 华星, 一方面帮助 TCL 更好地参与全球终端产品的竞争, 另一方面, 也让面板显示的关键技术和产业链向亚洲聚拢, 再由以中国为总部的面板显示产业链, 向全球市场提供面板, 一定程度上参与面板的全球定价, 掌握面板的定价权。
投建 TCL 华星的另外一个延伸价值在于,TCL 以自我的产业升级为驱动, 进行了转型。这个转型是 TCL 创立 40 多年来的变革与转型中, 步伐迈得更大的一次转型。
在这次转型过程中,TCL 裁撤合并了 100 多家公司, 还完成了一项金额超百亿的并购。对新能源光伏为主营业务的天津中环集团的并购, 使得 TCL 得以进入这一新赛道。这次转型, 让 TCL 聚焦于 TCL 实业和 TCL 科技。前者是以 TCL 电子为核心的智能终端产品板块, 后者是半导体显示、新能源光伏板块。
一个小插曲是, 收购中环集团时,TCL 最早去谈, 在这一轮竞购中坚决地敢于出价。当时内部评估后准备出价 120 亿。TCL 不知道其他对手方出价多少。在出价的那天晚上, 李东生心里不是很踏实, 就打电话给前端的项目经理。项目经理第二天就要出价。120 亿的价格下午他刚刚和李东生讨论过。李东生问他:「你到底有多大的把握?」项目经理被李东生一问, 心里有点忐忑。他回答说:「七成吧。」李东生说:「七成不行, 你得要确定拿下来, 你要有把握, 你再加一点。」项目经理说:「那再加 5 亿怎么样? 我保证给你拿下来。」后来就加价 5 亿, 最后以 125 亿拿下中环集团的收 购。
对于半导体显示的发展前景, 李东生认为, 显示未来的市场需求依然会持续增长, 它由两方面驱动, 一个是新的应用驱动, 比如商用、车载, 商用领域很广泛。另外是一个技术的驱动,「比如说现在我们是有小的折叠屏。如果以后我们做到可以工业化生产大型的、柔性的屏, 它的应用场景就会增加很多, 包括很多的商用、生活用的应用场景都会增加。」「人的感官、视觉是最重要的。视觉、听觉, 包括嗅觉, 这都是人能够享受到外部服务很重要的界面, 所以显示这一块的发展空间会很大。」李东生说。
对于显示产业的发展趋势, 李东生认为, 从产业看, 显示产业的竞争在韩国和中国之间展开, 它的应用、产品化也同时遍及全球。韩国企业在 OLED 方面优势很明显, 中国企业在 LCD 方面已占据最高市场份额地位。在新能源光伏产业, 中国企业几乎是全球市场占有率最高的。中国的新能源光伏在全球的占比达 90%。未来, 中国的产业可能会扩展到全球, 太阳能光伏产业的需求是全球性的, 它的生产可以在全球做布局。
「未来, 中国持续占那么高的比例是不合理的, 也是不可能的。但中国企业是不是能够在全球光伏产业当中, 依然占到很高的比例是有可能的。对于 TCL 中环来说, 未来在 TCL 光伏方面的全球化, 就是要把产业链做到全球化。现在单晶硅全球市场的占比超过 20%, 都是中国在做。随着市场需求扩容, 未来单晶硅全球占比还是超过 20%, 但体量却很大, 新增的部分可能通过产业的全球化实现。这样才能够保持竞争优势。」
经过 40 余年的发展,TCL 把电视等终端产品带到了欧美在内的全球市场, 实现了全球化。如今, 在更往上游的显示与新能源光伏领域,TCL 和李东生还要把 TCL 华星和 TCL 中环在内的 TCL 科技集团, 带上全球化的轨道中。
与终端产品相比,TCL 华星与 TCL 中环的全球化可能完全不同, 这对 TCL 是新的命题, 也是机遇和挑战。
「TO B 和 TO C 的全球化方式是不一样的。我讲的 TCL 的 TO C 终端产品业务, 现在海外的销售应该达到 60% 以上。TO B 这块,TCL 华星和 TCL 中环全球化的主要方式, 比如海外销售, 更多通过客户实现。把硅片卖给海外的客户, 他们再做成产品在海外销售。这是第一种方式, 以直接出口的方式实现。第二种是把我们的硅片卖给国内做太阳能电池组件的客户, 他们做成产品再卖到海外。第二种方式, 对 TCL 中环业务来说, 属于国内销售, 未体现在海外。TO B 和 TO C 全球化路径是不一样的。」李东生告诉《商业周刊/中文版》。
用李东生的话来说,TCL 中环的全球化和华星的全球化, 产业的核心基础在中国, 核心的工业能力留在中国。但它会逐步在海外拓展制造能力, 这一能力将根据全球经济格局动态调整, 考量因素包括经济全球化发展趋势、全球产业布局的变化。华星已在印度建立了一个模组厂, 这是华星在海外建立的第一座工厂。除此之外, 华星在美国、新加坡、韩国、日本和中国香港都设有机构, 职能便是产品销售和客户服务。
「把公司和产品研发放到客户所在的地方, 配合他们产品开发的需求。这样的设置, 能帮助 TCL 的 TO B 产品更多、更好地服务于客户, 产品亦能直接在地销售。我们在中国台湾设有技术研发中心, 目的便是把产品和客户对接起来。产品的输出和业务的在地服务结合起来。」李东生说。
按照李东生的计划,TCL 中环的新能源光伏业务未来也会走这样的道路。也正因此,TCL 中环在两年前投资了一家名为「Maxeon」的业务公司。这家公司主营业务是太阳能组件产品, 目标市场便是美国本土。TCL 中环是这家公司的第二大股东。
因对未来光伏新能源业务发展趋势的前瞻性判断, 即全球市场会比中国市场增长更快,TCL 也在考虑把旗下业务竞争力最强、亦是最大的光伏单晶硅片在海外进行产业布局。
2022 年 TCL 亮相 IFA 展
新能源光伏产业链涵盖上游硅料、单晶与硅片、电池组件, 以及产品分布式发电和地面电站发电。在拉单晶和晶片领域,TCL 中环是全球最大太阳能单晶厂商。据 2022 年上半年的统计数据,TCL 中环占了全球市场这一领域 23% 的市场份额。
「我们的终端产品, 比如大家电、彩电、显示和手机等, 我们都覆盖了。但除了彩电有全球领先的市场份额, 其他的份额还比较低。冰箱、空调、洗衣机和手机的市场份额, 都有很大提升空间。」李东生说。
一年多前,TCL 实业完成了对奥马电器的收购。后者是一家以冰箱在线与海外销售为所长的上市公司。李东生坦言, 收购奥马电器, 正是为了提升 TCL 冰箱在海外的市场份额与影响力。
下一步,TCL 科技集团旗下的 TCL 中环、TCL 华星将如何实现自己的全球化, 是全球市场所瞩目的。对于高科技、重资产、长周期产业的中国企业全球化如何开展, 引发了赢在了终端产品和前 40 年的 TCL 和李东生的思考。
「未来中国企业的全球化, 怎样探索新模式非常重要。如何去走这样的路? 我现在在反复思考。」李东生说,「以前的全球化布局更多是通过终端产品的方式实现, 对外投资额很小、风险也很小。未来的高科技、重资产的全球投入怎么做? 资本投入太大了。资本全球布局涉及投资安全。业务涉及核心能力、技术能力输出, 专利在全球授权。中国企业、中国制造业更高层次的全球化, 这条路如何走? 在西方发达国家对中国不太友好的环境下, 中国企业下一阶段国际化怎么走? 确实需要探讨。」
在商业世界久经考验、竞争与厮杀的 TCL 和它的创始人李东生相信, 无论全球市场如何逆全球化制定规则, 相当一段时期内, 在诸多制造业领域, 发达国家的企业没有能力和中国企业竞争。而破坏了公平的国际竞争规则, 就会破坏市场结构, 带来的影响便是全球范围内运营成本的上升。
「西方国家亦好、美国自身的利益也好, 规则的改变或破坏, 对它们是否真的有利? 需要再评估。大部分中国制造和它所在产业或领域, 相对竞争优势并非轻易可以动摇。改个规则也并不一定就能动摇得了竞争力。」李东生说。无论道路有多漫长,TCL 已经在全球经济发展与中国经济的发展中, 被全球分工与中国制造参与全球分工所扮演的角色, 推到了当下,TCL 和李东生不得不像过去一样, 直面挑战, 更从容面对环境的变化, 大胆假设, 小心求解, 为 TCL 赢得更好的生存空间, 在全球产业链的角逐竞争中, 让 TCL 成为不容小觑、更不容忽视的有全球影响力的全球化公司。
「未来的 TCL, 将持续完善泛半导体产业布局。」李东生定下了他和 TCL 的下一个目标。
独家专访 TCL 创始人、董事长李东生:参与全球化能让中国企业优势展现
Q&A:
你如何看待更高层次的全球化?
在这个阶段, 中国经济全球化未来怎么走? 中国企业全球化如何找到新的突破口? 这是对中国经济未来能否持续发展非常重要的事。作为中国企业, 要认真学习考虑这个问题, 能够为自己寻求突破, 也给中国经济全球化蹚一些路。
在这一点上, 我想谈一点自己的体会与看法。首先, 中国制造业占全球的比例非常高。现在中国制造占全球制造产出大概是 30%, 而中国自己能够消纳大概只有 15% 多一点。这个是大账算出来的。因为中国在工业产品消费方面大概是占全球的 20%, 但是我们有进口。扣掉进口的话, 国内的消费肯定不到 20%。肯定有百分之十几的工业产能必须要输出到国外去, 参与国际循环。
所以两个循环, 国际循环是必不可少的。也只有参与国际循环, 中国工业的优势才能在全球市场展现。另外, 中国制造的相对优势是非常明显的。之前, 中国企业一直保持效率、成本的优势。我们产品做得好, 但我比你更便宜。这个优势在以往被别人诟病, 你这个优势第一是靠劳工成本, 加上人口红利带来的, 也有可能是破坏环境带来的。
其实现在环境已经变了。中国的劳工收入已经高于不少发展中国家。中国企业也完全遵守环保的相关规则。也就是说, 中国企业花在这些方面的投入达到了国际标准。
还有知识产权。除了少数领域之外, 中国在知识产权方面, 完全是能够支撑我们的发展, 我们并没有在知识产权方面违反它的规则。
加入 WTO 之后, 中国推动产业转型升级, 所以现在中国的相对优势是基于这样条件的相对优势。这种相对优势, 如果按照市场经济的规则, 中国就一定能够继续保持在全球制造业的相对竞争力。
我相信这个相对竞争力是能够继续保持的, 但是从全球经济发展的均衡性来说, 可能是一些非市场行为会扭曲全球产业的布局。譬如说美国, 现在它宣布对若干个产业进行高额补贴, 包括集成电路。最近宣布的对光伏产业在美国制造的补贴, 欧洲也有一些, 但是美国做的是很极端的。而发展中国家、新兴国家市场他们依然维持很高的进口关税, 这些都会推动高端制造业、美国有补贴的产业会往美国方面迁移、回归。在新兴国家市场, 过去几年一直发生着, 必须要把一部分终端制造在目标国家市场来生产。
所以全球经济格局重构,WTO 的改革、规则的修订最终要满足这些国家的诉求。对于中国企业来说, 要适应未来全球化, 我们是没有法则去改变这个规则的。现在争取能够在制定规则方面, 中国能够多参与一点。但目前我们的话语权都不可能太大, 所以我们只有、只能去适应规则, 特别是企业只有、只能去适应规则。
在美国建工厂和国内设立工厂有什么不同?
这一次我们去做调研, 美国建一个工厂的成本至少是我们在国内主要城市建立工厂的 3 倍。
是不是美国的钢材比中国贵 3 倍呢? 不是的。美国钢材最多比中国贵 20%, 其他的建筑材料也比中国贵不了那么多。是不是美国工人的人工成本比中国高呢? 是高, 但是最多是高一倍。但是整个经济体系下来, 整个厂房的建设成本就得要高 3 倍。它有许多间接的成本, 这个间接的成本是由于制度性的成本造成的。我现在在美国建一个工厂和在中国建一个工厂, 环保标准是一样的。各方面的标准都是一样的, 材料也是一样的。这样的一个工厂,(成本) 就得要比中国高 3 倍。
劳动成本、材料成本这些加起来就是成本吗? 实际上完全不是。还有大量的非直接成本, 实际是一种制度成本。这种制度成本, 不是因为我这个厂, 更不是因为我是中国企业, 而是它所有企业要建一个这样的厂都一样。
这就造成了在这种情况下, 它的制造业哪有可能有竞争力。比如申请一个工厂的话, 我建好之后要申请用电, 大概这个周期至少 6 个月。我们工厂建成、投产, 我在广州 t9 的工厂投产建成创了一个全球行业纪录, 从建成到投产就花了 17 个月。但是如果在美国建一个这样的工厂, 周期是绝对不可能这么快, 这就是效率。
中国企业全球化的下一步是什么?
未来中国企业的全球化, 怎么探索新的模式? 这个是非常重要的。怎么样去走这样的路? 我现在在反复思考, 以前我们这种全球化布局更多是适应终端产品, 对外投资额很小、风险也很小。
我在越南建一个彩电工厂, 在印度尼西亚建一个空调工厂, 这些投入都很有限。而且投资回报时间都很短, 做好了两三年就把投资收回来了。在当地做这种终端的经营也比较容易建立能力。因为当地经营, 我们在本土化经营能力做得比较好。
未来像高科技、重资产的投入怎么来做? 这个资本投入太大了。这个资本投入首先涉及到你的投资安全。第二, 这种业务涉及到核心能力的输出, 比如技术能力输出和专利授权出去。
像这类转型, 首先其实这是一个进步, 是我们企业达到了这个水平才能转型。就像当年外资企业、跨国公司到中国办厂一样, 现在我们到海外办厂, 走到那个阶段了。我们现在也是在走这样的路。
首先我们要适应这个变化, 中国企业、中国制造业更高一个层次的全球化, 这条路怎么走? 在现在整个西方发达国家对于中国不太友好的环境下, 中国企业的下一个阶段的全球化怎么走? 确实是需要探讨的。
还有一个很大的困扰, 在这个阶段的投资, 涉及到可能会在发达国家做投资。前一个阶段我们是在发展中国家做投资, 那个投资决策比较容易做。我在印尼建一个工厂和在中国建一个工厂, 成本不会差太远。但是在欧美建一个工厂和在中国建一个工厂相比, 欧美建一个工厂的成本就会高好多。管理的方式必须要有很大的变化, 运营的成本也要高很多。所以在整个工厂的智能化、自动化方面一定要做到极致, 效率要做到很高。否则, 那边的劳动成本就很难承受。
这些对我们来讲都是一个新的课题, 最近我们在做一些探索, 在做一些研究。未来 TCL 的全球化, 在这个阶段的发展能不能蹚出来, 这对我们企业的未来发展影响非常大。
来源：凤凰网
