在公司成立六周年时, 我对全员说, 我们从战略焦虑期, 到了坚定清晰期。但没过两个月就发现坚定是坚定的, 但清晰度是不够的。直到今天, 才能谈得上是坚定清晰的。
作者丨桑文锋, 神策数据创始人 & CEO
在公司成立六周年时, 我对全员说, 我们从战略焦虑期, 到了坚定清晰期。但没过两个月就发现坚定是坚定的, 但清晰度是不够的。直到今天, 才能谈得上是坚定清晰的。如果说现在是千万级像素, 去年这个时候只能算 200 万像素。
2020 年可以说是神策这七年来最为焦虑的一年。公司成立的前三年, 我们追求单品极致,「神策分析」顺利经过了可用、可卖、规模化售卖和交付三个阶段, 打得可谓顺风顺水。可到了 2020 年, 我们发现之前产品化的打法不灵了, 其中很重要的一个原因是服务的客户群体发生了很大的变化, 神策开始服务一些数字化转型的金融、零售等企业。客户需要的不只是产品, 还有解决方案和实施服务。对此, 整个团队是充满犹豫的, 我们难道要成为一家自己不太喜欢的项目制公司了吗? 项目制公司有机会做到卓越吗? 焦虑, 源于对未来战略的不确定性。如果你的自行车坏了, 但你有了一辆新宝马, 你是不会焦虑的;但如果你的自行车坏了, 接下来每天要徒步走 20 公里去上班, 那你就会开始焦虑了。
在接下来的两年里, 我们进行了大量的认知迭代, 围绕数据理念、组织、产品、服务等, 这让我们的战略变得清晰和坚定。在这一过程中, 也逐步清晰了我们神策的「不变」与「变」。
不变:所坚持的信念
不变的是什么? 不变的是我们的信念。追求卓越、用科学的方法提升效率、给客户带来价值, 这是神策所坚持的三大信念, 是神策这个组织根深蒂固的理念。
1、追求卓越
在外界看来, 过去几年, 神策在中国的 SaaS 圈做得可圈可点, 但我们又是不满意和不满足的。
「卓越」就像套在神策脑袋上的紧箍咒一样, 我们不想用平凡的方式做着平凡的事情, 而是想用卓越的方式做着卓越的事情, 这也是我们的痛苦之源。
《科学革命的结构》讲到范式的概念, 每次的范式切换, 就像一次世界观的改变, 这个过程是痛苦的。而神策过去三年所经历的痛苦, 正是来源于 To B 企业的范式切换。创业之初, 公司在产品打造上追求「单品极致」, 追求打造 90 分而非 60 分的产品。今天, 我们正在从一家「产品型」的公司, 切换为「既要有卓越的产品, 又要有卓越的大客户经营能力」的一家公司。如果说公司从 0 到 1 走的道路是 Salesforce 的话, 那么, 从 1 到 10 的道路更像 SAP。
去年底, 神策的文化建设委员会做了一次文化建设复盘。我们问了自己一个问题:哪些实际是和我们的文化价值观不一致的? 有不少同学提到, 我们的产品质量已经达不到我们「把事情做到极致」的标准, 过去几年不断地追求添加新的功能, 但旧的功能体验却没有得到保证。于是今年我们启动了「卓越产品计划」。除了将产品打磨好之外, 要在内部实现极致文化与产品研发结合的最佳实践, 即把功能做到极致, 把性能做到极致, 把稳定性做到极致。
在客户经营上也是如此, 如果找不到卓越的方式, 我们就会很痛苦。过去三年, 我们不断地加大对客户服务的投入, 但效果却没有预期的理想, 显然做的还是不够卓越的。曾经我们担心这里是不是就没有卓越的方式, 但后来发现也不是, 这在后面我会讲到。卓越, 是刻在神策军骨子里的, 是永远无法放弃的东西。
2、用科学的方法提升效率
在去年的数据驱动大会上, 我分享了神策的两大经营理念:用先进的认知统一思想, 用科学的方法提升效率。
科学方法的核心在于收集事实、总结规律、指导实践。神策是一家将组织建设与科学方法有机结合的公司, 效率是神策最为推崇的文化。正如苹果赞美创新者、耐克赞美顶级运动员, 而我们赞美那些用科学方法提升效率的人和组织。
神策与科学方法具有天然的适配性, 科学方法很容易在神策落地生根。我们倡导有效工作方法的运用, 公司陆续引入 IBM 的 BLM(业务领先模型) 管理方式, 以及关键问题驱动、复盘、OKR、共创等有效工作方法。
我们强调坚持产品化, 这背后我们到底在坚持什么? 我们坚持做高杠杆的事情, 希望用更高效和更科学的方式来「做好服务」。如果有更高效、更科学的方式来实现更好的服务, 我们都愿意采用和选择。
数据驱动是新时代的科学方法。神策致力帮助客户实现数据驱动, 我们所倡导的数据理念:数据源很重要, 打造数据闭环等, 都很好地映射到科学方法中, 我们希望在中国推广这种更科学的做事方法。
用科学的方法提升效率, 这是我们不变的信念之一。
3、给客户带来价值
给客户带来价值是我们思考任何问题的出发点, 神策以「帮助中国三千万企业重构数据根基, 实现数字化经营」为愿景, 在过去的几年里都是在拿价值观做事。
我们采用订阅制收费方式, 把「刀」架在自己的脖子上, 将主动权交到客户手里, 倒逼我们将服务做好, 截止目前, 神策数据续费率已超过 100%。
我们坚持用价值观做交付。神策将产品打造和迭代定义为三个环节:需求感知、产品迭代和价值交付。从客户购买产品到真正释放价值的跨越是价值交付。
产品化是高杠杆地提供价值的方法, 神策打造的「两云一平台」产品矩阵正在为超过 2000 家企业提供价值。神策数据根基平台帮助企业采集、打通全域数据, 实现全域用户关联 (ID-Mapping);神策分析云提供灵活、强大的用户行为和业务经营的数据分析和画像洞察;神策营销云基于精准的人群圈定驱动全场景的自动化营销;还有广告投放分析和代运营业务正在扩展神策产品服务的边界, 满足了越来越多企业的数字化刚需。
当然, 还有许多价值是通过产品化解决不了的。过去一年多围绕「哪些需求用产品去解决、哪些需求用服务去解决」这一问题, 我们的认知发生了很大变化。以前我们理解服务只是产品的有益补充, 后来认知到服务也是价值的重要构成部分。神策目前为企业提供的是产品、解决方案、实施服务一体化的完整体系。围绕不同行业的客户需求差异, 我们建立了不同的行业化团队, 今年又将其升级为各个经营单元, 更好地给客户带来价值。行业的数字化需求千差万别, 神策即将推出的汽车行业版又将是一个新的里程碑。
最后,数据安全是神策数据的生命线。神策数据积极践行数据安全合规的理念, 成立了数据安全与隐私保护委员会, 加强数据全生命周期的安全合规能力建设, 有志于做好践行国家和行业政策的第一梯队, 致力于成为数据安全合规实践上的标杆企业。
变:认知和做事方法
1、数据认知
「重构数据根基, 打造数据闭环」是我们围绕数据驱动的核心理念。
神策在 2015 年成立时, 对数据最重要的一条认知就是:数据源很重要。为此, 我们当时的愿景是「花十年时间, 重构中国互联网数据根基」。截止目前, 神策每天帮助客户新结构化的行为数据超过 2500 亿条。过去七年的成绩, 证明我们是正确的, 未来我们依然会坚守。
2020 年, 我们提出数据闭环方法论 SDAF(即 Sense → Decision → Action → Feedback)。当时我们发现只是帮客户建设好数据根基和提供更好的数据分析工具还不够, 一些数字化转型的客户并不熟悉如何通过数据驱动实际业务。我们只是帮客户实现了 Sense、Decision 和 Feedback, 但并没有帮助客户实现 Action, 也就是没有实现闭环。当我们想清楚了这一点, 就决定往前走一步, 要帮客户实现 Action, 尤其是私域营销场景的 Action。
过去这一年我对数据驱动的认知是,数据驱动是新时代的科学方法。科学方法过去主要是指归纳、演绎、实验等这些方法, 而数据只是作为量化的体现。但到今天来看, 数据驱动就是一个需要人人都掌握的方法, 从数据中要价值。
2、迭代思维
神策的做事方法一直在改变。基于业务的发展, 我们对迭代思维的执念发生了变化。
神策最初靠的是单品极致的打法, 通过单点突破, 快速迭代。有一次我们开讨论会, 耀洲提出「我们对这件事思考得不太清楚」, 我觉得没关系, 因为可以迭代。只要迭代得够快, 哪怕做得南辕北辙都可以扭转过来。以我们的学习和迭代能力, 事情都是可以改变的。
我们相信迭代能够产生很大的威力, 但是过度地「相信」迭代就会成为问题。
前不久, 我在朋友圈问了一个问题:互联网中的迅速迭代思维, 优势非常明显, 就是大事化小不断基于反馈矫正前进, 那会有什么样的局限性?
其中一个答案很好:当你不知道正确答案的时候, 迭代方法是好的。当你知道正确答案的时候, 没必要迭代, 迭代是自创失败。
比如, 在大客户经营领域, 这对我们来说是全新的, 但像 SAP、华为等公司都经历过, 我们自以为了解这些公司的运作, 也认为能够通过自己的突破和创新来解决问题, 我们靠自己迭代却陷入到了困局。我们既然尊重科学方法, 就要用科学的方法去做事, 那当然要学习榜样。
3、学习榜样
回顾过去, 我们更倾向于用自己的方式解决问题。在过去的两三年, 从互联网客户到偏中大型客户, 这对神策来说是一次转型, 这大概是中国多数企业都会经历的阶段——我们感觉进入了「无人区」, 走进了之前听过、见过, 但却没有感受过的地界。
我们讲改变, 但改变不意味着完全否定。一方面要保持迭代思维的优势, 另一方面要学习榜样和标杆, 看看这些优秀企业到底如何做的? 比如华为当时遇到了经营上的挑战, 就花重金学习并引入 IBM 的 BLM 的管理方式, 甚至极端地先「僵化」再「改变」。任正非曾经大致说过:不要跟他提创新这两个字, 先老老实实把不创新的东西弄好, 再去做创新的东西。
虽然相信科学方法, 但在具体落实上我们也存在不够科学的地方。就像做学术研究一样, 需要先看看过往的论文和行业现状, 研究清楚后再看下一步要怎么做, 有哪些关键点需要突破。
在以大客户经营为核心的业务阶段来说, 我们在探索如何构建与 SAP、Adobe 等世界级软件企业对标的体系, 学习榜样要成为神策文化的一部分。我们要保持空杯心态, 谦逊学习, 且不能浅尝辄止。
为此, 今年神策引入了一大批优秀的人才, 比如, 技术交付部负责人毛广丰, 曾在德国 SAP 工作十余年, 之前担任 SAP 技术专家中心分析部门 EMEA 区总监, 她的加入给予了我们大客户技术交付新视角;副总裁廖强是前 Adobe 大中华区数字体验总经理, 他的加入也为我们的行业开拓带来新的力量, 更为我们理解营销云市场带来宝贵的经验。
4、聚焦客户价值的组织架构
神策有一条文化是「流程和组织架构都是为了提升效率, 而不是相反」。自成立以来, 公司每次组织架构的调整, 无一不是为了聚焦效率、聚焦客户价值。
2015 年至 2016 年, 公司以「杂牌军」组成互联网销售团队, 并制定标准的产品交付流程;2017 年, 客户群体切入互联网 +,KA 的加入让销售团队逐渐「正规军」化, 同时建立大客户交付流程。
2019 年 10 月后, 我们开始尝试行业化运作。在摸索的过程中, 我们验证了各种经营方法论的可行性, 于是,2022 年正式升级为经营单元运作模式, 公司形成了以经营单元和产研团队为中心的新组织架构。
聚焦客户价值的经营单元模式及组织架构的调整, 对公司、对客户都是具备长远利益的事情。
一是能够更深入、更准确全面理解客户需求, 为客户提供更高效、更具价值的产品与服务;二是可以保证公司的管理、运营和营销模式的精细化运作, 能够让组织更加敏捷, 决策和行动更加灵活, 实现企业的高效运营。
跟其他公司相比, 神策厉害的一点是当我们意识到问题时, 行动力会非常快, 当认知改变时, 我们的行动改变也非常快, 这是神策的文化和做事方式。
我们正处于快速拓展市场和行业战略深化阶段, 近期完成的 D 轮融资也将用于公司战略的持续落地, 并将着力引入更多产品研发、客户经营等方面的专业人才。本轮融资 2 亿美元, 由 Tiger Global、凯雷投资集团领投, 明势资本、DCM、线性资本、红杉中国、华平投资、Bessemer Ventures、M31 资本、襄禾资本、五源资本、GGV 纪源资本跟投, 凡卓资本担任本轮融资独家财务顾问。
来源：蓝海前瞻
