摘要
早期创业者的「忙」也分有用的忙，和没用的忙
在第三期「未来前沿」创始人工坊，我们邀请到 Yeelight 创始人 & CEO 姜兆宁作为飞行教练，与 20 位创始人围绕「有效创业」进行过一次交流讨论。姜兆宁，人称「姜工」，30 岁转行创业，从最开始的物联网开源平台 Yeelink，到如今产品销往全球的智能照明品牌 Yeelight，他从草根起家，历经挫败，数次直面公司生死。其实是因为「阅人无数」的教练们，每每看到新一代创始人们忙得一天 24 小时恨不得过成 48 小时，出差、谈合作、做 PR……就忍不住回想起刚开始创业的自己。作为过来人，教练们希望给到年轻创业者一些「剧透」提醒，帮助大家意识到，自己是不是有一些应该做、却没做的事情，或者一些已经做过的、但其实并无必要的东西。探讨「有效创业」，就是在探讨如何创业才更有效。大到现在应该关注哪些事情、不该关注哪些事情，创始人需要设定哪些目标；小到创始人一周的工作时间如何安排，日程表要不要排太满，都已经有无数前辈的经验之谈值得借鉴。这一次被我们请来分享经验的前辈，就是在创业早期踩过坑的姜工。姜工直言：创业本身就很难，一边创业一边创新更是难上加难。创始人要在不同的发展时期，匹配好不同的精力。他还把「杜绝无谓社交」（重要的事情）重复了三次。
Yeelight 创始人 & CEO 姜兆宁 以下是姜兆宁的分享整理，希望对你在创业早期，思考如何更加有效地投入时间和精力时能够有所启发。姜兆宁：很高兴今天能跟各位创业者一起交流。刚听了你们的分享，我也回想起当初自己创业的过程。2012 年上半年，我们准备开发一款智能灯泡，然后借助众筹平台去验证会不会有人买单。当时我们整个进度很快，2012 年下半年做硬件，2013 年初就上了众筹，差不多要比同行快 3-5 个月就拿出了产品，然后马上去拜访智能硬件领域的 VC。我事后总结，领先拿出产品的这 3-5 个月其实非常关键，这或许也是 Yeelight 能从竞争中跑出来的一个重要原因——我们第一批样机出来后的 5 个月，国内差不多有大大小小十几个团队冒了出来，都在做类似的事情，但是只有我们一家跑得足够快、VC 谈得足够早，再加上团队还不错，产品包装也比较用心，才抓住了最开始的机会。所以在初创阶段，大家一定要把握好 timing，创始人在头几个月里，把产品打磨到 70 分就可以了，千万不要这挑挑毛病那挑挑毛病，在细节上过于纠结，否则很容易失去先发优势。你觉得哪些客户可能会是你的客户，就赶快先把产品拿给他们用。有一些抱怨都没关系，你主要看那些对你的产品不抱怨的是什么样的人。我的经验是，选择支持你、一直用你（产品）的客户，基本上不太介意产品有 bug；那些对产品细节要求高的人，反而有可能不是真正的客户，他们只是对所有产品都很挑剔。有的创始人技术出身，产品代码都是自己写。但产品推出去以后，代码就不应该再是创始人最核心关注的事情，你需要抓大放小，更应该去关注用户的使用意愿甚至付费意愿，从试用人群中抓到主流人群，尽快把产品的增长模型确定下来，然后成为这个垂直赛道里最好的选手。你最关心的是哪几个指标，能不能先把数据跑一跑？如果没有达到快速作战的效果，或者遇到了瓶颈，是不是还要回去调整一下方向？如果你的产品将来希望收费模式，那就尽快验证能不能收到钱？在产品不完美的情况下，依然有人愿意付费，或者有付费的意愿，尽快拿到这些数据。另外，创始人一定要关注财务数据，这样你才能知道什么成本结构才能做出产品。有了成本，你就能把公司的账算清楚。投资人也会希望你把账算明白了，再去找他们聊。下面我就具体说说，我眼中早期创业阶段，创始人应该关注的点。第一是关键客户，关键客户指那些不一定用你的产品、但却对你生意很重要的人。比如 KOL，有 KOL 推荐，你的产品可能很容易就获得一些起始用户。比如媒体，他们的报道可能会帮你的产品建立一定的影响力，或者对融资起到一些正向作用。比如竞争对手，但并不是说要盯着他们每天干什么，而是为自己树立一个对标，明确自己跟对方有什么不同，看他们没有解决哪些痛点，努力扩大区别，建立出自己的优势。大家知道的运动品牌 Under Armour，也是卖运动服装、用品等等，它就给自己贴了一个高科技面料、紧身排汗技术的产品标签，和耐克、阿迪等其他运动品牌形成了明显的差异化，后来推出一系列排汗衣爆品，打响了知名度。还比如投资人，有了资本的支持能帮助你解决一些问题，但我不建议把融资和做产品交叉操作，做产品的阶段就专心做产品，推广阶段就全力推广，融资阶段就好好融资。这些占用精力的事情最好都是专项解决，不要相互干扰。第二是关键用户，就是那些最终使用我们产品的人，用户体验好不好，用户感受怎么样，他会不会认为你的产品就是最好的那个选择。像我最近在抖音上关注了一位卖牛排的兄弟，他的视频不是强调说自己牛排有多么好，从澳大利亚或者哪国进口，而是教你怎么做牛排。这位兄弟两三天更新一次新的，变着花样教你怎么把牛排做的好吃。我在看他视频时，心里就会想着他既然这么会做牛排、也喜欢吃牛排，那他卖的牛排应该也不错吧？这种联想也是用户感受的一部分，我作为他的用户，就会觉得他是最好的选择了。另一方面，可能我本来没有吃牛排的需求，但看完了他的视频，我会觉得好像闲暇时间在家里吃吃牛排也不错，不一定非要去餐厅。那么这样一个潜在的用户需求就这样被激发出来了。你作为创始人，就是要关注用户身上还有没有这些未被充分挖掘的需求，去找其中的机会。第三是关键人员，其中最重要就是团队人员的责任感和成长性，识别谁是下一阶段的关键岗位人员。大家要承认，早期创业阶段找到好员工是非常困难的，主要干活就是创始人自己，最多再加你的合伙人。所以这个阶段我们就主要关注员工的责任心，他愿意对一件事情负责，你就可以把一件事放心的交给他做。跟 BAT 大厂相比，我们创业公司就是没有什么优势，大家要面对现实，所以只要能力过关、有责任心，就可以来一起干。所以早期招人的时候，大家不要太纠结，更多是看人员能否满足你的阶段性目标，在过程中去识别关键的人才。而且人的潜力是可以逐渐提升和被挖掘的，比如 Yeelight 公司的一号员工是一个三本院校的毕业生，学历背景没那么光鲜，但他自己很喜欢做电子开发，也喜欢钻研，经过七八年的培养，已经成了我们深圳分公司的总经理。等将来公司有了很大的发展，行业内、社会上对你的认知提高了，你就能在飞机飞的时候换发动机，引入更优秀的人才。第四点，还要关注差异化。我们做一个行业，就应该是对这个行业最懂的人，不仅要关注当下，还要着眼未来。你和现有的供应商差异在哪里？一年以后行业的迭代和竞争是什么格局？早期阶段大家不用看得那么长远，先保证自己活下去，但过了这一两年你就应该要考虑下一仗怎么打，下一个战场在哪里，这是可以提前去思考的。第五是关注关键的生产要素，就是那些能够影响商业模式能否闭环、比较重要的因素，可能是资金、资源、渠道。每个人的项目不太一样，但一定会有几样能影响效率的关键点。Yeelight 最早做电子消费品时，在智能灯这个品类上面临着传统灯具厂商的竞争，即使我们的产品做得更出色，但传统厂商过去几十年打造出的渠道优势依然存在。这时候，渠道就是我这个阶段的关键生产要素，于是我们选择与小米合作、作为我们的渠道分发伙伴，解决掉公司一开始的生存问题。后面下一个阶段才是提升成长的速度、打磨的产品节奏，再后面两三年，可能更多要关注公司内部运营效率，怎么用更低的成本完成产品制作、更低的成本完成产品的投放等等。以上是我认为初创阶段应该关注什么、核心做哪些事情，下面再讲讲不做什么。当然这也是我个人的经验，很可能是因为自己不是特别擅长就不做了，大家还是要结合自己实际情况，独立思考。 首先，我觉得初创公司在品牌方面基本就别花钱了。本来咱也没多少钱，能投入给品牌建设的更是沧海一粟，倒不如你真正做出一些差异化的东西，不断去强调这个差异化和标签。但注意了，我说不做品牌建设，并不意味着说你不去做微博、公号、抖音这种低成本流量的曝光。曝光机会还是要努力争取的，但花钱写稿、付费推广这种类型建议不要花精力。比如有精力的技术创始人，就可以在写代码之余，给自己公司写写软文、讲讲故事，然后找读者人群合适的平台发布。刚开始做 Yeelink 的时候，我就跑到全国高校的 BBS 上发帖，介绍怎么使用这个物联网平台、有什么好处；后来我还写了一本书，大概卖了 1 万多本，给我们公司带来了差不多三十几万用户，转化效果还是很惊喜的。没有人会比创始人更懂得公司产品，所以早期阶段最好的推广方式就是创始人自己写稿。而写的过程，也是帮创始人自己梳理思路的过程。第二个不用关注的就是成本，因为你现在关心成本其实没什么用。在供应链成熟的情况下，成本才能有效控制，创业早期各项竞争力都不成熟，盲目追求极致成本，其实是一种矛盾。先把交付的速度搞上去，控制成本是在下一个阶段，当你有了规模之后再去考虑的事情。第三个就是跨界的合作。很多创始人在做推广时，会遇到其他公司找你聊合作，要不要一起搞个品牌协同、用户计划之类的。我是觉得创业早期，这种合作的意义不是特别大，谈起来很费神；尤其还是「弱弱合作」，彼此用户其实都没有多少，置换合作效果不会特别好。另一方面，早期阶段如果你能抱上大腿，就尽快抱大腿。没有大腿的时候，也不要花时间去搞这种弱弱合作。创始人大家一块聊聊，开心就行了，可千万别惦记着对方的用户。
创业早期，我觉得目标比较简单，就是验证这个事情背后到底是不是真需求？有的需求很有可能发现其实是在「自嗨」；有的需求非常标准化，大公司现有产品部门加个功能就可以搞定，那小公司就没法干了对吧？别在错误的赛道上浪费太多的时间，有时候早期团队坚持是没有任何意义的。判断完需求，你还要考虑获客的难度和用户满意度，能不能让这一小部分用户先满意？他们满意了，才会变成宣传大使，让更多人知道你的产品。第二个就是内部效率的评估，主要就是对阶段目标的落地能力。比如刚说的要达到用户满意，那用户满意的标准是什么，团队内部是否达成了共识？一旦团队没有共识，出现问题时就容易演化成内部扯皮，整个进度就会十分低效。那明确了标准以后，接下来目标拆解就是怎么改善交付能力，才能达到让用户满意的标准。第三个就是关闭公司的目标与现实之间的差距。我相信每位创始人都有改变世界的想法，不然你也不会出来创业了。但理想饱满、现实骨感，早期公司最多 5-10 个人，根本执行不了那么大的理想，所以大家要理性，懂得把目标分步骤拆解出来。在公司没有体现出快速增长，或者公司价值还没有被市场完全认可的情况下，不必太早去强调公司的使命、愿景和价值观。你当然可以说我的目标是 xxx，但更要面向现实，去帮用户真实地解决问题。最后我总结一下，创始人在公司发展的不同时期，匹配不同精力的分配：⾸先围绕能够可识别的最⼩化 demo 要全⼒去做，打磨到最⼩化产品到⾁眼可视很重要，能早上线就早上线，这时候关注产品，可以和开发团队和市场团队睡在⼀起。 早期的融资和推⼴尽量⾃⼰上，这个效率⾼，沟通效果好。杜绝浪费时间、吹⽔的⽆谓社交。第⼆重要的是 Growth hacking，⼀定要早期全⼒围绕增⻓想办法，有需求的产品，不管 bug 多多， 都会有⼈买单的。如果是伪需求，再精美的包装和 PR 也没⽤。Quick start，quick fail。如果不对⻢上掉头，评价的标准就是能不能找到强烈的产品或服务付费意愿？以及为未来体验改善的进⼀步付费意愿？关注商业模式是否可⾏和⼤量获取客⼾和看转化？重⼼在市场和销售上，同样杜绝⽆谓社交。中期，产品打磨要开始花精⼒，同时⼤量精⼒要⽤在找到发展的关键⼈，关闭⽬标和执⾏落地之间的差距。 第三的打磨部分，相信已经有团队可以参与，这时候创始⼈就别添乱，保证速度和交付为优先，定期看结果，不要在细节上给团队增加⿇烦，这时候关注效率与增⻓。 后期，看战略，战略要清晰简单易懂，最好是全公司都能听明⽩的东西，杜绝⽆谓社交。
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