过去一年里，相对「高速」的扩张过程被舒为形容为「血腥」和「代价惨重」
刚刚过去的 2016 年里，在北京和上海落地的两家实体店，以及扩张速度越来越快的 SKU，成为了消费者眼中造作给出的成绩单。
如果按照「传统的」互联网产品思维看待这个诞生于 2014 年的家具品牌，造作迄今还没有经历过那所谓的「惊险的一跃」。尽管造作诞生在「消费升级」的语境之中，并且很快获得了风险投资的青睐——这对一个新兴品牌似乎已经算是「最好的时代」，但是互联网带来的增长魔力在面向复杂的制造行业时，常常会变得举步维艰。
不过对于造作 CEO 舒为来说，从一开始她就清楚厚重的生产制造环节很有可能成为造作的桎梏，但是从另一方面来说，这也是舒为为这个新兴品牌建立一座「难攻易守」城墙的机会：「想要爬到这个城墙上，我可能要摔个十万次，而且一次也都不能少摔。」
现在我们当然还不能说造作的这座城墙已经变得坚不可摧。它依然有可能会面临来自供应链、品牌和市场的各种挑战。但现在也许就是造作在成长过程中的「关键点」：它还在为自己做着「加法」和「减法」，同时也在努力褪去「线上品牌」的概念。这家被称作拥有「中国版」无印良品、「中国版」宜家潜力的家居品牌公司能走向哪里？在造作过去一年的发展和变化里，也许我们能够找到答案。
「中国版」无印良品或者宜家的可能性
在讨论「中国版」无印良品或者宜家诞生的可能性之前，我们当然有必要回顾一下被树立为家居品牌、生活方式品牌标杆的两家公司和它们的「成功样本」。
日本品牌无印良品诞生于 1980 年代，在由日本平面设计大师原研哉担纲设计总监后，无印良品的产品开始崇尚简单和天然的设计观和美学观。在经历了 90 年代的狂飙突进后，2000 年左右，无印良品曾经出现过短暂的利润危机，而在之后，随着品牌的继续进化，和门店扩张速度被严格把控之后，无印良品终于又获得了「转机」。
诞生于 1943 年的宜家最大的成功之处或许不是它的设计，而是商业模式。它的供应链管理非常完善，并且通过仓储量贩的模式大规模节约成本，从而给予了产品降低售价的可能性。这成为宜家得以大规模扩张和海量产品的基础。
虽然两家公司在品牌故事、设计理念甚至商业模式上都有很多不同之处，但是二者最大的相同之处，大概就是产品的生产（从研发到制造，再到销售）的合理化和工业化。
（舒为）
这是舒为最想赋予造作的能力，也直接决定了造作这个品牌自身的定位：简单的来说，造作的产品端在设计端与知名设计师进行合作，在制造端则联合分布在全国多地的工厂进行生产，最终通过线上或者线下的方式触达客户。虽然造作品牌传达出的信息也有关「美好」、「文艺」等等生活态度，但它不是一个小众的、设计师品牌，或者说，谈论所谓的大众品牌或者小众品牌的定义对造作来说并不重要。舒为更加在乎的是品牌背后支撑着它的逻辑：
「造作的产品说穿了就是注重功能与形式并重，我不会在产品里强调朴素、文化底蕴等等概念，我更关心成熟的设计技巧跟成熟的工业技巧结合，能不能做成一个好的商品，我觉得这是作为一家公司的本分。」
为了支撑这一逻辑能够快速的运转起来，舒为为造作选择了一条「拥抱工业」的道路。因为和手工业情怀相比，工业化的标准代表的是更加严谨，把控者也需要有着更强的综合评估能力。所以在产品设计的环节里，造作要给出合作设计师指定的设计命题和文化命题，在生产制造的这一端，对工厂的挑选和把控也正在耗费大量人力。这全部构成了造作产品的「底层」：「要做「大而美」的东西是不容易的。在多线操作这么多流程的同时，站住品牌的调性将是个非常痛苦的过程。这些东西消费者看不到，但是却是我们的核心。」
或许除了近乎类似的「消费升级」时代语境之外，这才是造作能够填补「中国版」宜家和无印良品品牌空缺的机会所在。
造作的「去互联网化」
在创办造作之前，舒为已经有十几年的创业经历，几乎都与设计或者互联网相关。而造作创办伊始，也被赋予了「线上家居品牌」、「互联网家居「等等概念，但是两年多时间下来，舒为明显感觉到，打造这样一个重模式的消费品牌和做互联网产品完全不同：
「做互联网产品的工作量可能是单线 upgrade 就好了。可是在造作的时候，可能是十条线、或者二十条线在并行，而且所有的线之间是互相关联的。一方面你要算现金流，然后一方面你要搞产品的设计语言，然后一方面你还要搞材料的检控，然后你要搞定渠道……比如说生产成本、你的库存量。库存量减小了，那么前端就会交付不上；库存量太大，你会涉及到库存积压，涉及到资金的占用量太大。」
尽管这已经是舒为和团队对此已经做好了心理准备，但是过去一年里，相对「高速」扩张的过程被舒为形容为「血腥」和「代价惨重」：大到包装盒质量，小到如何应对产品在阴雨天发霉开裂，「你的流程必须每天都进行优化，每天都是十几个小的突发情况。」
而这样血腥的过程又为造作带来了哪些变化？在舒为的计划里，2015-2017 年是造作产品研发最为激进的三年，所以截止到现在，造作的小 SKU 从 1000 个增长到了 4000 多个，新品上线的周期正在变短。但在生产制造一端，舒为正在把造作的供应链工厂的数量从 50 个逐渐减少，她的目标是把这个数字最终控制在 20-30 家左右，以便把控产能。同时，造作还在北京和上海的知名商业区域分别开设了两家线下门店，从店面的选址和设计来看，这两家门店存在的意义即是获取线下客流量和销售，而不是仅仅为了体验和展示。
舒为正在让造作一点点的洗掉「线上品牌」或者「互联网品牌」的痕迹：「很多人喜欢提「线上品牌」，我觉得造作就是一个品牌，特别庸俗的理解就是研发、制造和卖货。我觉得没有互联网家具品牌这个概念，造作也不是一件纯互联网的产品。」
那么互联网这一效率工具能够为家居制造业带来的是什么？
除了销售渠道之外，也许它最大的意义是提供触达用户的路径，这一路径不仅关乎着一个新兴品牌的形象和故事如何传播，对舒为来说，更重要的还有通过对市场的调查和数据分析尽可能减少错误库存的发生；「如果我们有哪里比传统家具行业做的好一丁点，大概就是在减少错误库存率这个方面。」对于单价昂贵的家具行业来说，除了昂贵的渠道成本，常常还有很大一部分成本会被错误的库存吃掉，这将直接导致产品价格的飙升。
所以舒为更愿意别人把造作看做是家居行业的改良派，而不是激进的改革派。舒为认为：「如果以产品论的话，宜家是竞争对手，无印也是竞争对手，国内的曲美、全友等等也都是竞争对手，因为我们都在卖家具，对吗？只能说每个人的做法不同，最后导致的优化环节和程度不同。」
造作可以成为无印良品或者宜家一样的标志性品牌么？在这个被称为「胡杨林」的行业里，造作的这三年时间可能只是起步。当经济结构的需求已经发生改变时，新兴品牌诞生的土壤已经非常肥沃。消费升级为这个行业带来的机会非常明显，但是对于这条赛道上的几家公司来说，选择什么样的「姿势」游到河对岸则需要他们自己选择。
（图片来源于网络）
