名创优品只是捉住了中国实体销售坍塌和电商信誉坍塌的契机，从中闯出了一条和两端都不同的路。
2015 年，因面临着严重的产能过剩和库存压力，中国的实体零售业出现了一批浩浩荡荡的关店潮，在这一年，波司登砍掉了 5053 个零售网点，李宁关闭了 1200 家门店，达芙妮也关停了 805 家店铺。
「实体经济到了最艰难的时刻，而拐点尚未出现。」媒体用夸张的口吻向公众传达着诸如此类的信息。
然而，与一般店面的冷清关停相对应的是，彼时中国的大街小巷却悄悄出现了一批永远都有顾客在排队的店铺。它们无一例外都有着快时尚风格的简约装修，无印良品风格的货品陈列，大创风格的产品定价，和优衣库风格的 LOGO 设计。而将所有这些让年轻人着迷的因素混搭在一起，就构成了名创优品，这家实体寒冬中的逆势黑马。
从来没有哪家日用零售店能像名创优品一样以一种病毒式的速度席卷全国，并迅速占据所有步行街和高端商场的黄金位置，截止 2015 年，仅两年的时间，名创优品在全球就已经开设了 1400 余家店铺。由于开店速度过快，有时网络地图甚至都来不及更新新店数据。
名创优品的开店地图
然而，在收获无数粉丝的同时，名创优品也受到了外界大量关于山寨、质量和可持续发展的质疑，那么，这到底是一家怎样的公司？在它优质低价的产品定位背后又有着怎样的秘密呢？
以下内容是根据《名创优品没有秘密》一书整理而成，希望看完后你也能理解名创优品是如何在寒意料峭的「零售冬天」打出一片令人惊叹的新天地的。
191 亿！叶国富看着手机屏幕上这个庞大的数字半天没有缓过劲来，这是媒体曝出的 2012 年天猫双十一的最终成交额。看着这个数字，叶国富仿佛也看到了传统零售行业即将面临的不利处境。
彼时，臃肿低效的生产关系已经严重制约了传统零售业的发展。由于产业链上大量中间环节的存在，分食价值链，导致商品走到零售终端时，价格已被大幅推高。叶国富明白，如果不改变这一事实，面对着电商的价格战，传统零售将毫无优势可言。
1980 年出生的叶国富，卖过陶瓷，也开过化妆品店，是一个名副其实的零售业老兵，他最成功的项目是 2004 年创立的小饰品加盟连锁品牌——哎呀呀，如今哎呀呀已经开设超过 3000 家门店，足迹遍布国内三四线城市。
还记得那句宣传口号吗？买饰品，到哎呀呀。
然而，哎呀呀无论从品牌调性、影响力还是加盟模式，都不能让叶国富满意，他始终觉得这门生意太小了。
四年前，一次偶然的机会，叶国富去了一趟日本。在东京的街头，看着遍地都是的百货精品店，叶国富被震撼了，他好像突然明白了日本的电商为什么一直都做不大。「这些店里卖的东西都包装精致，设计简约，但价格却都只有 200 日元。200 日元相当于人民币多少钱？十二三元。12 元买这么好的东西，别说日本，就是在中国也会被抢购一空的，而且这些日本精品店卖的大多数商品还都是中国制造。」
「既然中国制造这么厉害，为什么我不能提供一个平台，让这些工厂能够把这些实惠的产品卖给本国的消费者呢？」
抱着这样的想法，很快，叶国富在朋友的帮助下结识了和他有相同抱负的青年设计师三宅顺也，双方一拍即合，决定共同创业，由三宅顺也负责产品设计和日本市场，叶国富则负责中国市场以及其他地区的商业拓展。
走，到闹市中去
2013 年 11 月，中国大陆第一家名创优品门店在广州市花都区建设路步行街开业了，这家店无论从装修、店名还是商品都比传统的十元店高级很多，且大多数商品售价都在 10-29 元左右，可谓相当便宜了，但是，随着时间的推移，这家店的业绩增长却还是陷入了停滞，问题究竟出在了哪里？叶国富百思不得其解。
然而，随着第二家新店的开张，答案水落石出。与之前的选址不同，名创优品的第二家店开在了广州市最繁华的北京路中华广场，从开业第一天起就人头攒动，生意也是蒸蒸日上。
后来，经过分析，叶国富发现，花都区虽然交通便捷，人流也旺，但这一片大多都是老式的居民区，消费者以价格过分敏感的人群为主，收入水平和购买力也相对不足，了解到这一点之后，名创优品很快就制定了新的选址策略，既锁定一二线城市的核心商圈、黄金地段的购物中心和人流密集的步行街。
与选址策略一同调整的，是叶国富对于名创优品目标用户的定位，在叶国富看来，名创优品锁定的应该是 18-28 岁的年轻人。「因为他们追求品质，也肯为品质花钱。」
事实上，这一判断与优衣库对中国市场的认知也是大致符合的。优衣库进入中国市场的最初几年，也曾犯过与名创优品类似的错误，例如因为自己的定价低廉就将选址定位在郊区，这种策略还一度让优衣库陷入了与班尼路、森马和美特斯邦威等品牌的同质化竞争中。直到 2005 年，优衣库开始将中国的目标消费者锁定为日益增长的中产阶级人群，并调整了选址策略，增加设计元素，加强品质管理，才逐渐摆脱了恶性竞争。
而现在，无论是优衣库还是名创优品，都已经成为大型百货中心最为欢迎的那类店铺，毕竟，有了它们，也就有了客流和人气。而作为「流量担当」，在和商场签约时，这类店铺也往往都能拿到更加优惠的租金条件。
优质低价是怎么做到的？
走进任何一家名创优品的店面，从橱窗广告到货架标签，加粗大写的「10 元」几乎无处不在。在叶国富看来，10 元的定价不仅极大地简化了价签管理和收银找零的工作，也可以让顾客「不必在乎价格」，「不用思考」，从容购买。
当然，这一 10 元店的特质，又与名创优品简约有序的店铺环境、时尚精致的产品形成鲜明的对比，以至于会让顾客的心中有种奇妙的反差。而这种品质与价格的落差带来的愉悦感也就成为了名创优品独一无二的竞争优势。
当然，低价只是表象，看似与低价不符的产品质量才是名创优品闯出来的核心。为了在保证产品品质的同时控制产品价格，名创优品会基于全球 1400 家店铺和 20 多名买手的海量消费数据进行扫描分析，不断加深用顾客的了解，提升开发订货的精准度，同时向 800 余家供应商下达海量的订单，通过「以量制价，买断供应」，摊薄生产成本，使优质低价成为可能，最后通过「规模经济效应」获得持续发展，所以，按照薄利多销的原则，名创优品的毛利一直都徘徊在 7%-8% 左右。
在品牌上，名创优品也坚持了自营的策略，基本除了食品以外，店内的 4000 多种商品都是使用 MINISO（名创优品）的品牌的，也就是说，在这种情况下只要运营好供应链，名创优品就能掌握很大的商品定价权。
而在供应链方面，叶国富则是投巨资开发了供应链管理体系，一般百货商店的商品流转时间是 3-4 个月，名创优品却可以做到 21 天。对于供应商来说，21 天回款，又没有库存和销售的压力，这已经是非常优惠的条件了，这也让名创优品在供应商的选择和谈判上变得更有话语权。
可以说，那 800 余家供应商都是经过了叶国富的精挑细选和不断磨合的，这其中既有瑞士百年香精公司奇华顿（Givaudan）这样的知名大厂、也包括了大量沿海地区深藏不露的细分工厂。
要知道，过去，奇华顿（Givaudan）都是只和香奈儿这些国际一线大牌合作的，而这些大牌香水一般都要卖几百元甚至上千元，但奇华顿与名创优品联合打造的「花漾系列」香水售价却只有 39 元。
图为名创优品花漾香水
当问到为什么愿意和名创优品这样定价低端的新兴品牌合作时，奇华顿中国区负责人解释道：「对于我们来说，将一部分资源压到那些可能代表了未来的品牌上也是非常重要的。」
小结
虽然名创优品的身上还存在很多争议，但其实，在经济的转型期，利益格局的重塑引发舆论的交锋也是很自然的事情。
当奔驰公司的创始人卡尔本茨发明汽车的时候，马车行业还将其视为不祥之物；当第一家优衣库出现在日本街头的时候，消费者面子上还因为一分钱一分货的道理对「优质低价」耿耿于怀；当 SpaceX 号称要开发低成本的可回收火箭时，也遭遇了成本高昂的传统航空业的集体唱衰。
这是一个十倍速发展的时代，既然诞生在这个时代，就要去适应，去融合，公司的命运起伏折射的其实是创始人眼光的精准程度。
名创优品正是捉住了中国实体销售坍塌和电商信誉坍塌的契机，开拓了这样一个消费新领域，它撕破的是中国零售终端价格的虚高，创造的却是一个与大量年轻人一同成长的全新品牌。
正如这本书的作者杜博奇所说，或许若干年后，回头检视名创优品的作为，人们就会发现，「它只是做了本应如此的事情。」
