蓝港互动董事长王峰:创业者要处理的 10 大关系

蓝港互动董事长王峰:创业者要处理的 10 大关系

本文是蓝港互动董事长、斧子科技 CEO 王峰在 2016 新浪创业训练营上长达四小时的授课分享,由王峰授权极客公园发布。以下是演讲全文:

我是王峰,现在主要有三个身份。

第一个身份,是港股上市公司蓝港互动集团的创始人、董事长兼首席执行官,公司成立于 2007 年,历经近 8 年艰苦创业,2014 年 12 月 30 日终于在香港上市;

第二个身份,是创业公司斧子科技的创始人兼 CEO,公司致力于打造家庭互联网平台的娱乐终端;

第三个身份,是「极客帮」创投基金合伙人,「极客帮」在软件、互联网、游戏、智能硬件等领域广泛布局,代表项目有:《我叫 MT》、《全民英雄》等手游,快牙软件以及凌云电动汽车等。

这么多年下来,我发现创业太难了,难在什么地方?有人说:难在我搞不定产品,错;难在我没有牛的技术,错;难在我不会忽悠钱,错。

我苦思冥想,创业最难的,是你能否洞察世界的变化,是否具备洞察趋势的能力。创业是九死一生的过程,其中有十大关系不可回避,都需要处理得当。

关系之一:与投资人的关系

怎么找到钱?首先要从自己信任的身边人里找到第一笔钱。如果你的资源好,你可以找到王峰,找到李开复,找到蒋涛,找到徐小平,这都有可能;但是如果你没有这种能力,你还是要想想,能不能从自己信任的人找起,要想办法挖掘自己身边的资源。

不要去那些所谓的互联网大会、成功者心灵鸡汤分享大会、VC 洞察未来方向大会……这些不靠谱,就算是我讲,大家也别听;也不要成天去跑会、晒名片说「我叫某某某,我们有一个业务,您有时间谈一谈吗?」人家立马说:「我没时间,马上要回去了。」投资人都是这么想的,根本没可能谈成。

我个人也不支持创业者去参加创业秀,把创业变成演讲比赛,演讲完了还唱歌,台下有鼓掌的,还有粉丝团,这不是闹剧嘛?如果这样去做,你未必是那个幸运儿,就算你被包装成一个幸运儿,也不靠谱,因为你没时间耗在节目里面。

我的看法是找熟人,找身边的人,通过各种关系介绍私下谈,而不是在公共场合找钱。你家亲戚给钱,可以;你的朋友、同学,甚至老师给钱,都行。我觉得找准自己身份,找到钱就 OK 了,不要贪图虚名。

我离开金山软件时,IDG 的张震第一个请我吃饭,问我「你想做什么?我能不能投资你?」我当时太幸运了,一出来创业就拿了 IDG 200 万美金的 A 轮,他连我团队都没看见,公司名也没有,也没听我谈计划,就给了我钱。

因为他觉得我过去的背景足够作为他们投资的依据,IDG 每年都会挑这么几个人,只要出来创业就给钱,不思考,成了是应该的,不成无所谓,反正是博机会。

愿意给钱的投资人是最好的投资人,但如果投资人给钱的时候,提出要加一票否决权,我都会直接拒绝。天使投资阶段有可能会遇到这个问题,因为投资者觉得你不靠谱,带着他跟你一起创业的心态去投资,可你必须得想清楚,他究竟是投资者,还是做你的联合创始人?

创业者还是要 hold 得住自己的公司,每一轮都要 hold 住。投资人固然是扶你上马的贵人,但公司最终是你的。投资者的理想是赚大钱、高回报,而你的理想是你自己的事业。你不能允许承载自己理想的舞台,被别人的阶段性利益所影响。

我经常见到很多创业者跟投资者抢东西,双方剑拔弩张,甚至对簿公堂,被媒体曝光。我反思了一下,问题的产生在于你是否坦诚。很多创业者对投资者不坦诚,被问到业绩怎么样?答还行;被问到最近有多少现金?答没多少了。这样回答问题,一点都不坦诚。

投资者给你找钱,生怕你撑不下去,尤其是 A 轮投资者,A 轮投资者一定程度上就是你的 Co-founder。所以我觉得一定要珍惜和早期天使、A 轮投资人的关系,关系处理好了,他们日后会帮你处理 B 轮、C 轮的融资。

坦诚固然重要,但也要注意,千万不能让投资者感觉你失去了信心。大部分投资者听你讲数据,听你讲产品,甚至亲自帮你测试产品体验,但这些都只是他实践当中的部分感受,他最终评估的是你的状态。

此外,你的三观要正,这与投资者之间的坦诚信任是相得益彰的。有人对我说,「王峰你知道为什么你每一轮融资都这么顺利吗?因为投资者看你非常坦诚,他觉得你三观正,不会坑他」。

关系之二:与合伙人的关系

不管到哪个阶段,合伙人关系对于创业者像性命一样重要。

我在投资时见过非常多的团队,创业者带着三个人一起来,交谈中经常出现大家抢话的情况。如果你遇到一个特别牛的团队,他们平时都抢话讲,彼此都已经融合了,抢话讲并不坏,可最糟糕的是,如果你从他们抢话讲的眼神中,感受到团队中没有老大,那这个团队的合伙人关系一定是很糟糕的。

创业者在最早阶段组建团队的成员,从今天的行业趋势来看,都得给予合伙人的头衔,不然大家没有创业感。

近亲关系在创业早期作用非常强大。我原来不理解夫妻店和兄弟店,我的公司从来没有夫妻店,我也不太喜欢投资夫妻店。我也见过一些创业者,来融资的时候,他说一句话,老婆就补充一句,跟他说这个不对、那个不行,我听着压力也很大。

但确实有很多成功的夫妻创业者,尤其在高科技领域创业成功的夫妻,要么是老婆学历比老公高,要么是老婆的专业水平在行业领域里拥有很重的话语权。有人强于早期融资,那他老婆一定擅长融资;有人强于做商业,他老婆可能哈佛 MBA 毕业。员工看见的不是创始人的老婆,而是一个专业能力非常强的合伙人。

其次,拥有相同背景的人,如大学同学、同事,或者有共同爱好的人,也是我喜欢的合伙人关系。蓝港能从创业到最后上市,队伍建设功不可没。创业第一年就招聘了来自金山、网易、完美、腾讯的人才,后来因为转型裁员,一度从 900 人裁到了 300 人。8 年后上市时,我盘点了公司的合伙人和高管,发现一起敲钟的人里,90% 曾经是金山的;早期在中关村一个三室两厅办公室一同打拼的 26 个人,有一半的人还在,他们都是我过去的老同事,一起经历了很多年的风雨。

因此,合伙人的关系里不仅要有老大,更要找到信你、认你、服你,还愿意帮助并且有能力帮助你的人。如果没有想好就贸然行动,股份已经分了,权利已经分解了,后来发现都是不靠谱的人,再重组一次难度很大。所以如果能在创业初期就找到价值观、文化、履历彼此融合的人,是一件好事。

投资人经常帮创业者「指腹为婚」,是我在做投资时发现的一个可怕现象。两个创业者原来都不认识,八竿子打不着的,因为一个懂技术,另一个懂销售,被投资人建议应该一起联合创业。对于这种事情来说,不管他们有多牛,我也不愿意投,因为他们之间没有磨合过,将来一定会打架的。

我更愿意见到开始就完美无缺的好团队,比如一帮清一色清华毕业的人一起出来创业,成功;一帮全是老同事一起出来创业,成功;或者一帮有兴趣、背景非常一致的人一起出来创业,也成功。

创业者与合伙人的关系难在哪?第一,彼此能不能真心明白做老大的难度;第二,团队的价值观是不是一致。

当老大真的不容易,不能将就,如果创业者将就合伙人的关系,到了大家都不好意思开口、各管一摊的局面,那就是创业的悲剧。千万别相信大公司跟你讲的专业分工,什么「放手干,我相信你,没关系,失败以后我再给你机会。」失败了以后,你自己的机会都没了!

所以,核心问题是我们在初始阶段能不能形成一个非常强的团队,一个中心人物能够做决定、拍板,同时广泛听取合伙人的意见,这太重要了。团队在价值观上是不是一致,不只是我们看到的我懂技术,他懂产品,他懂营销,这件事不难,难在这帮人能不能真正在一起干事情。

创业就是长征,创业就是生死存亡。我非常喜欢经纬中国创始管理合伙人张颖的观点:很多创业者不成功,是心胸狭窄。如果你自己真能干,你就给他们下命令;如果你自己不能干,千万别说融资是你最擅长的,你要有勇气释放股权给大家。

关系之三:与技术团队的关系

如何招募一批能干的技术大牛?我觉得依然是文化问题。管技术和管销售、管市场都不一样:管销售强调执行,一般讲求 KPI;管市场强调务实,看花了钱能不能做出真正有价值的东西。

可是技术应该怎么管?要树立相对宽松和信任的文化。因为大部分做技术的人专心解决问题,成天钻研在编码、产品架构体系的设计里,是不关心外部世界的。

大部分写代码的人热爱写代码,热爱产品架构,愿意讨论愿意分享。但是如果在这个过程当中,我们没给他们释放能量的环境,就很难做。

所以创业者早期对技术团队的构建可能和传统领域不一样。很多传统行业公司让团队做正步走训练,这对于大部分做技术的人来讲一定非常痛恨。

他们天生有交流恐惧症,不善于跟大家打交道,但是如果你真正懂他,你会发现他太可爱了。他在自己的世界里有模型,他乐于你和他谈他头脑中的模型,你也可以和他谈商业,谈对社会和人际关系的理解,如果有共鸣,他是真心愿意跟你做朋友的。

作为公司的领导者,你掌握外界资源的能力强,你知道很多新变化,你为什么不找个时间跟技术人员吃吃饭,描绘一下你兴奋的感受?很可能他因为喜欢你身上的人格魅力,就跟随你干了十年,专心帮你解决你不擅长或者解决不了的问题。如果你能建立这样一个团队,我认为,它一定能够经受市场变化和公司转型的考验。

所以,你一定要在初创阶段就形成一套技术文化,要重视对技术人才的培养。蓝港成立第一年起,我就跑到全国各地的大学招人,因为你要看到未来谁会帮你解决问题,而且技术人才的更新换代是非常快的。

关系之四:与员工的关系

管 100 个人跟管 20 个人不一样。管 20 人时,你一个人说了算,什么事都可以左右;管 100 人时,你的问题就来了。

在处理与员工关系方面,很多企业做得很好,擅长和员工交流,有的是写内部邮件、公开信,还有的将公司的价值观通过媒体 PR 出去、让员工看到,我觉得这些方式都很聪明。

一个创业者,如果能在早期就把公司的价值观、使命以及机会分享给你的员工,恭喜你,非常了不起,可能你真正具备了企业家的气质。如果没做到这一点,你只是具有商人的气质,有赚钱的本事。

如果员工都能了解你的想法,经常在背后讨论你的梦想和格局,能够对你有钦佩之心,他们会把你写的文章拿回去给他的父母看,说「我在跟这样的一个创业者干」。虽然你的公司不是华为、小米、BAT,称不上一线的互联网公司,他的父母甚至都没有听说过,但员工仍然会觉得你很了不起。

员工喜欢什么样的老板?有理想,三观正,而且对大家坦诚。但是很多人只把这个关系做到了合伙人层面,只把你的兄弟感情留给合伙人,年底痛喝一场,说自己去年多不容易。可员工知道你不容易吗?

所以创业者要经常表达自己,很多人都认为我要对员工隐瞒情绪,其实有时候创业者在员工面前充分释放情绪,大哭一场之后,你会发现效果也不错。我不是鼓励大家借着开年会,每个人都来这么一场,但是实话实说,当你进入那种状态时,员工能感觉到你是真心的。

最重要的是要让员工听懂公司的使命,员工不一定听懂目前公司已经拥有的核心技术,不一定知道你私下搞定了一个大神,但他们要知道你的价值观,从而愿意接受你分享的东西,甚至愿意分享给他的朋友、父母。当你的公司员工开始主动把他的大学同学挖来你的公司时,恭喜你,你的公司进入了一个澎湃创业的状态。

员工是公司非常宝贵的资产,他们之中会涌现出一些明日之星,甚至某个员工有一天会成为你最重要的合伙人、骨干,所以,你要给他机会,给他更好的激励和福利,这是你应该多思考的。

总之,向员工充分传递你的文化价值观,是创业者责无旁贷的使命,而且永远都不能觉得厌烦。如果这一点你不在乎,处理不好员工关系,那你根本没有企业家精神,顶多是一个小商小贩,做点买卖而已。

关系之五:与媒体的关系

处理与媒体关系的底线和本线是做好公司,别干坏事。但即便如此,怎样做才能让更多的人夸赞你?如今的时代,注意力变成了一种稀缺资源。我入行时一度鄙视这种观点,不喜欢成天做噱头。可是到了今天,获取外界关注可能比设计产品还难。有人说,我的产品一出来就一定有关注度。其实不一定,还有竞品存在,你如何先声夺人?其实很多时候正是媒体关系决定的。

所以在早期创业者团队中,需要有人能处理媒体关系,或者尽早聘用擅长做媒体关系的公关。

今天很多投资者告诫创业者要低调研发,千万别让人知道你。有没有道理呢?非常有道理,但是这不代表你的公司也要完全默默无闻。

我认为,早一点对外透明,可能对你的团队以及你在未来市场中获得更多资源是有帮助的。就我自己而言,出去演讲、接受记者采访,根本没有半点荣耀感,但我知道我有责任做这件事。

既不要把媒体报道当成荣耀,又要积极参与到媒体的报道过程中。这是一种健康的心态,因为它是你的使命之一,让你的企业被众多人所知道,至少让行业了解到你,有人会慕名而来,看有没有机会合作。我在多年创业过程中,的确很多人投奔我,我后来想了一下,可能因为创业伊始我们就被媒体包围了,当然过度曝光也不好。

如果不断地对公众发出一些对自己有利的声音,对你吸引人才大有帮助。应聘者会觉得我看过你的故事,知道你们怎么走过来的,甚至会说我搜索过你们,我觉得你们挺有意思,我记得你的哪句话,我有一个观点想跟你分享,或者我有一个疑惑想向你求解……那么你和应聘者就进入到一个特别良性的沟通轨道中,而不需要费力地去向他解释。

再小的公司,都要尽可能学会讲故事。要珍惜媒体资源,不用早期就找一个部门天天帮你轮发所有稿件,不用请几十家媒体天天轰炸式地报道你们的业绩,也不用 CEO 成天泡在媒体关系里,好像没人报道就觉得很不安,而是要真正想好你要做什么,找一个能听懂你故事的人去帮你写,这是有价值的。

此外,我自己总结下来,媒体关系做得好的初创公司确实更容易融资,凡是公众影响力很强的人物,拿 A 轮融资非常的轻松,因为他有自己表达的方法,已经建立了一定的影响力,自然会受到资本市场的青睐。

关系之六:与政府的关系

在中国的大环境下,保持好的政府关系的确很重要。怎么解决这个问题?我的看法是,要尽早建立沟通机制。

创业初期我把公司注册地选在北京的石景山区,因为有人说石景山创业方便。我办理公司注册时就见到了石景山区副区长,到今天我都记得,那位副区长大姐对我有多好,她说尽量减少注册流程,尽快让我们拿到执照。当时我特别感动,因为最初觉得注册企业哪有这么容易,在当时办个执照都很难。

现如今,整个政府服务体系已经建立起来,现在的创业者们处在一个极好的政府关系的温床中。如果你有一个合伙人善于进行政府关系沟通,对于公司来说是有好处的,但绝不意味着他要成天去跑会、混资源、要政策,这些想都不要想。

当公司开始起步并遇到一些敏感问题的时候,我们要有能力去跟政府协调,这比自己在完全不知道的情况下被处罚要好得多。

你要把政府当成遇到麻烦时帮你解决问题的人,而不是遇到麻烦时把你折腾死的人。要想办法维护政府关系,让你接触的领导、公务员们,能够在你遇到麻烦的时候帮你解决问题。

要找到一个好的机制,尽早沟通,可以避免很多问题发生。一旦遇到问题先与政府部门沟通,而不是自己关在屋里跟几个合伙人商量怎么逃避,这一逃避问题就更严重了。

关系之七:与对外合作伙伴的关系

在创业起步到发展过程当中,如何能真正寻求到合作伙伴的支持,是一件工程性的问题。合作伙伴的共赢关系是一种契约,甚至是未来长远业务上的一种紧密关系,大家彼此互不可缺。

通常创业初期找到的合作方可能比自己更强大,所以要理顺彼此的关系结构并不容易,需要自己对产业有洞察能力,而不仅仅是拉关系。我之前告诉我的同事,不要为了能够在手游渠道里换流量,就让我陪吃饭陪喝酒,其实这些都没用,真正好的合作关系是你怎么帮对方赚钱。

英特尔总裁安迪·格鲁夫面对公司业务转型,面对日本企业的竞争压力,选择与 PC 厂商合作,彼此肝胆相照,坚持 20 年赚得盆满钵满,依靠的就是他与合作伙伴构建起来的联盟。安迪·格鲁夫的著作《只有偏执狂才能生存》(Only the Paranoid Survive),就非常值得一读。

回过头来看苹果公司的后期发展,当乔布斯返回苹果时,他远不是大家看到的那个偏激的文艺青年,他已经在对产业进行深层次的思考。他放下自尊,主动找到美国唱片业巨头一起分钱。在 iPhone 热卖后,苹果公司率先考虑的是与开发者的关系,在其内容平台与开发者保持收益的三七分成,一下子就把所有的开发者都吸引过去。

你有没有办法让一群人给你赚钱,这群人就是所谓的合作伙伴。广义来讲,连你的员工拿你的股票期权,都叫做合伙赚钱。我觉得现在合作伙伴、商业伙伴太重要了,如果我们能在初期就建立这种合作模型,会有机会改变更大的事情。

世界的秩序,包括未来的工业被互联网连接以后的各种利润模型,未来都将重新分配。国人在这个问题的理解上,普遍有些急功近利,譬如国内的很多应用商店,与开发者的关系就很不好。

如果我们在发展初期能让合作伙伴赚很多钱,自己赚较少的钱,而是堆积更多用户在自己手里,这是完美的业务,合作伙伴才能实现共赢。淘宝网就是一个成功范例。

我认为,早期的合伙人是「A+B」的关系,现在的合伙人是「A+X」的关系,X 就代表大众,或者代表某一个更大的链条上的一群人。

关系之八:与竞争对手的关系

有的时候,你做一个市场,没有敌人是一种不幸。很多创业者没有大成,是因为没有找到强悍的敌人。没有强悍敌人,可能是因为你这个市场太小了,别人懒得干。好市场永远是强敌如林,当你进入这个市场,有一个非常明确的对手盯着你的时候,是个非常好的现象。

很早以前我读过一本书《欢喜冤家:可口可乐与百事可乐的争霸实录》,正如书名所述,两家可乐是欢喜冤家,在彼此打仗的这么多年里,其他的对手全死光了,而他们两家吵吵打打,最后却成了市场上的霸主。

今天一线的互联网公司都是与敌人杀出来的,即使委屈做了老二,投资人也说你们得合并,然后实现财务自由,其实这是双赢的。

如何看待竞争对手?我的看法是,如果你能够在一个领域里很快找到一个竞争对手,很重要,它能让你整个公司的员工明确自己的方向。

如果一个公司老大明确指出竞争对手,还擅长上下动员,员工都具备强烈的对手意识,把某家公司作为竞争对手,你的公司上上下下一定都处在兴奋的打仗状态。

华为手机是华为进入电子销售品的第一战,也是任正非非常不想打的一个仗,但为什么打这一仗?为了死卡竞争对手。但不得不说,华为反击移动市场的这场仗,打得真是漂亮。

华为早期学小米的所有东西:怎么办发布会,怎么写新闻稿,他们早期不懂消费市场,更不懂互联网。我曾问刘江峰 (时任华为荣耀总裁),他对我讲,「我们进来就是死盯,放下一切自尊。」后来我在小米早期创始人黎万强那得到了印证,黎万强说,「华为这帮人学习能力太强了。我们干什么,华为就干什么,压着我们干,逐渐就到了第二的位置,后来甚至反超。」

所以,如果有一个强大的竞争对手,还处在一个早期市场,市场窗口有相应空间,你可以一搏,太值得干了。

竞争对手是创业者挥之不去的一个关键词,但千万不能找太 low 的竞争对手。既然决定以生死相搏,得盯个大的概念,盯一个值得你去打、去学习的竞争对手。

从竞争对手身上我们能学到些什么?我已经不再说竞争对手是「天地君亲师」,其实我应该觉得叫「天地君亲师敌」,敌,意为竞争对手。

我最后的结论是,一定要把对手当成老师。

关系之九:与家庭的关系

家庭关系很要命,但你很难在自己创业初期让老婆成为合伙人,除非你老婆才高八斗。大部分人的家庭和工作是分开的,同时大部分创业者都不容易处理好这个关系。

我见到过很多创业者接受采访,说我爱我的孩子,爱我的太太,我陪他们周末去度假,我们有幸福的生活。但后来我发现,讲这些故事的都是职业经理人,创业者怎么可能做到呢?只有大企业高管,才能在上海最高的楼上喝咖啡,然后带着孩子周游世界。其实大部分创业者心里都蛮痛苦的,因为回家之后还要工作。

我经常在家里的状态是,老婆跟我说一句话,我却在思考一件事情。我常常因为电视上的某一句话,一下子映射到自己。你总在世间各种成败之间找得到自己影子,这是创业者挥之不去的心路历程。

蓝港已经上市了,我却觉得痛苦比没上市还大。只要你创业不停歇,你很难说你彻底平衡了家庭关系。如果家庭能够理解你,认同你,给你很多帮助,就算不添乱。处理好家庭关系,就跟处理好政府关系是一样的,不要让家庭出现纠纷,不要让家庭裂变导致股权分离。一定程度上讲,老婆比政府重要太多了。

比如我认为,创业者应该在自己公司员工年会时,把自己的老婆孩子叫过去,一起喝酒,一起聊聊。蓝港上市前我就对合伙人说,把你们的老婆孩子都带去敲钟。上市的时候,我们几乎带着一个蓝港高管家属团去的,轰轰烈烈地下了飞机,拍了照片,觉得很温暖。后来我听合伙人说,他们也有老婆天天骂他,责难他天天跟王峰这个忽略家庭的人在一起工作,但上市那天她们都闭嘴了。还有一个合伙人说,他在香港陪老婆逛了好几天街,老婆非常开心,也非常骄傲,因为我们做成了。

大部分的创业者都是先结婚再创业,如果没有结婚就创业,恭喜你,这也挺好的,有可能你在创业的时候,遇到一个志同道合的人结婚,她会更懂你。

关系之十:与自己的关系

我是一个反反复复思考自己为什么要创业的人。我发现很多创业者都挺分裂的,因为你一方面要鼓动别人,一方面还得拷问自己,咱们干的事儿对吗?

大部分创业者都是痛苦的。这个痛苦固然可以跟老婆商量,可以跟投资者商量,也可以跟朋友、同学商量,但是到最后会发现,自己跟自己商量才有价值。

创业者都有孤独感,孤独感是你最好的朋友。不断跟自己内心对话,能让你第二天变得更加清醒。有时候我也遇到很多困难,我的整个成长史可能比你们想象的困难很多,常常会困惑、绝望、挣扎,总是在问自己为什么要坚持?所以我开始尝试跟自己处理好关系,在深夜对话自己,剖析自己,把自己的问题写在本上。

创业过程中,个人和个人的对话,真的是一个非常美妙的过程。当你得意的时候,跟自己对话一次;我见过太多的人去融资,你三句话就把他问倒了。其实投资人挺难问倒我的,因为大部分投资人问的问题我早就琢磨过了。我自己要创业,要面对潜在竞争者的威胁,要面对直接竞争者的威胁,还要面对即将进入的竞争者的威胁,要面对上游对我的打击,面对销售能力不足的短板,我全是清楚的。

我认为自己和自己的关系,是最重要的关系。你不用担心别人觉得你这不懂,那不懂,重要的是你知道自己的好和不好。因为那就是你内心的东西,最终决定一切的就是你的内心有多么强大,你怎么面对不利的环境往前走。

可是内心怎么强大?是别人骂你,你就厚脸皮吗?其实是内心不断拷问自己,把同自己的对话记在本上,反复自省,再去验证,这才是不断自我完善的过程。过去我总觉得,如果做产品,我能找到最好的技术,自己擅长市场营销,就可以了。最后才发现,能不能带一个队伍直到上市,能不能让一批人始终愿意跟你一起干,很多时候在于,你能否不断地在自我盘问中修身。

所有失败的创业者,都是执行力不好,这是刘强东曾经说过的一句话,我很赞同。如果整体方向上没有大问题,创业其实就是在学习、修炼中不断完善自我的过程。

朋友问我:「王峰,你自己从打工到创业的过程中最大的收获是什么?」我说:「如果你在这个位置上真正经历过,你会发现,创业是今天和平年代里一项最好的自我修炼,是一次人格上的洗礼和重塑。」

不管未来的创业之路向左走,还是向右走,如何处理好以上的十点关系,是值得所有创业者反反复复去思考的。

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