说一件创业公司都看不上的事

说一件创业公司都看不上的事

1.明文规定:将货架上的物品归置「整洁」。  

2.与此同时,消除每个人对「整洁」的理解噪音 。明文给出「整洁」的定义,甚至配有图示和正反例:物品正面朝上(有吊牌的一面朝上),缝隙、间隔呈一条直线,杯子的手柄统一朝向顾客的右边。  

3.设置监察组,跟进「整洁」的落实。 

4.规定由下至上的汇报次数和路径,规定奖惩措施。 

5.根据现场反馈,修正「整洁」的定义。重复3。 

在日本杂货品牌无印良品内部,有本厚达2千页的指南 MUJIGRAM ,上述5个步骤是落实货架「整洁」的一个大致流程。 

许多公司,尤其是创业公司,在制度建设上仅停留在第一步,这也是制度被抛弃和遗忘的原因(想想你一个字也记不起的员工手册)。 

充满活力的流动组织确实能够帮助公司人更快实现创新。但随着公司扩张,这样的工作制度所显现出的意义更趋向于所谓的「文化标榜」(上现在的互联网招聘网站看一看吧,「扁平管理」是个高频标签,和诸如「免费供应小零食」、「班车直达」摆在一起)。没有人喜欢条条框框,但长远来看,这导致了沟通效率的降低。 

吼一嗓子的事情何必明文规定?

相比于臃肿的大公司,小团队的速度优势明显。但在今天强调制度建设,并不是逆势之举。 即使在一些速度即生死的行业,也不能低估制度的重要性。  

1.jpg在标准化管理中,MUJIGRAM 独树一帜。

MUJIGRAM 的基本思路是:将工作中所有依赖个人经验和直觉的部分「可视化」,坚持动态更新,并以此作为全体MUJI员工的行动指南。 

是的,听起来无比反人类的一个东西。「想过可行性吗」、「成本过高」、「不解决公司主要问题」、「屁股决定脑袋」……大概是现在的创业公司普遍会给的几种回应。 

MUJIGRAM 从无到有,社长松井忠三先生咬牙坚持了三年,踏上正轨费时五年。他回想说:那其实是最为快捷的方法。 

2001年是无印良品从母体「西友」分离出来独立作为公司运营的第十年。在这前十年中,无印良品始终保持高速增长。它在1999年实现了一千零六十六亿日元的营业额,普遍收益达到了一百三十三亿日元。

00.jpg这样的成绩,在那个「泡沫破裂后失落的十年」里被人们称作「无印神话」。 

然而经营总会经历风波。2001年8月,无印良品中期报告中的「38亿日元赤字」让舆论一片哗然。 

松井先生在 2001年接下这个烫手山芋,他将业绩下滑的主因归结于「经验至上主义的风气」。除了采取一些应对赤字的必要手段之外,他开始着手建立 MUJIGRAM。次年扭亏为盈,到2007年(也就是松井先生担任社长的最后一年)连续三年打破营业额纪录,获得了总营业额一千六百二十亿日元,普遍收益一百八十六亿日元的成绩,顺利实现无印良品的「V字恢复」。 

「V字恢复」的背后,是将所有工作规范化的努力,包括「橱窗展示」、「打招呼的方法」、「商品命名方法」、「店铺选址评分标准」、「与外部人员的商谈记录共享」等几乎所有业务规范,并且细致到令人诧异的程度。

c64a410df0756e46fb38af8c93497740.png公司人人都要练习的「打招呼」现场,松井先生是中间那位。

比如,在「如何应对顾客投诉」中,MUJIGRAM规定:一定程度的道歉、仔细聆听、记录要点、不找借口。

这样的细则之下,似乎只要是个好演员,就能胜任大部分的基础工作。

松井的同事曾告诉他,财务部员工要独当一面,需要花上15年。

而松井认为:完全掌握工作内容之所以需要15年,完全是因为他们处在一个上司向部下「口授工作方法」的「口传世界」。

数据无法得到「可视化」的直接结果就是,个人能力直接成为了公司水平。一旦负责人离职,新的接手者连「产品同期比」都需要重新学习。 

与 MUJIGRAM 并行的,是工具对生产力的改善。

如今的星巴克门店使用一套预估营业额的系统,它会根据历史销售数据、周边商圈情况、未来的天气状况来预估营业额,保证供货并减少库存。 

然而在2001年,无印良品引入「自动下单机制」时存在许多反对的声音。人们总是认为,机器无法代替一个熟练工所拥有的那种——本能的「感觉」。好像新闻行业里一个资深编辑的判断、金融行业里一个老牌的操盘手一样,靠的是打磨多年的嗅觉。 

松井忠三写道:

自动下单系统会根据实际营业额、市场走向、季节等关键信息预测单个商品的营业额,然后发出一周的订单。这是一种低于标准库存就自动下单的简单机制,完美避开了灵感和经验的介入。最终,公司已不存在下单工作,库存修正工作也从50%下降至10%。 

无印良品就是这样将「智慧」沉淀到自己的生产线里实现「模具化改革」的。

用大数据和自动控制提高生产力的本质,与MUJIGRAM「标准化作业」的基本思路一致。 

松井忠三先生的笔触与许多日本企业家一样,平实、老到,还有一点「老派」。真诚的交谈都是反鸡汤的,中间可以看到许多实战的积累。而且你读完会有这样一种感觉:太朴实了,居然没有「大数据」或者「降维打击」这样的词(表示热泪盈眶)。 

松井先生说,「这本书的目标读者是企业管理层级」。我的理解是,此种管理方式着眼于企业文化构建,而非员工利益最大化(工作不再成为自我满足的道具)。如果你始终秉持一种员工的心态,读这本书恐怕是自找不开心。 

面对改变,「厌恶是人的本能」。

头图来自视觉中国

标准化作业无印良品
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