WPS 葛珂：创业中期要尽早考虑商业变现

「与 2014 年相比，今年 WPS 产生了一些变化，这种变化并非业务上的困难或者用户增长瓶颈，而是在商业模式上，将工具软件快速变现。」

在极客公园「未来企业公开课」活动现场，WPS CEO 葛珂直言不讳现阶段的挑战。

第二次站到极客公园的讲台上，与第一次比有很大不同。从 2011 年开始，WPS 每年保持 300% 的递增，但是进入 2015 年后，如何能保证用户持续增长，并在用户基础上实现变现？成为一个转折和挑战。

葛珂试图带着团队探索一套行之有效的商业模式，并与产品发展方向高度相匹配，在这个过程中更加精准地分析 WPS 的用户。

 效率、工具类软件有天然变现基础

效率、工具类软件，天然就具备用户普遍性、通用性的特点，也就意味着你未来会获得庞大的用户基础。但如何应用这些庞大的用户基础变现，这是一个非常困难的事情。

基于用户痛点和高速发展的产业环境，创业公司选择自己的创业基础点，拿到非常好的融资，这时是创业的第一阶段。可以先暂时不考虑盈利问题，也不用关心收入多少，只要专注于发展用户就好了。

这种想法是没错的，尤其是在一个创业公司初始阶段的时候，你更应该关注的是你的用户需要什么，你如何在高速成长和高速竞争的环境下脱颖而出。

但是，当你顺利得走到第二个阶段，比如说进入 A 轮、B 轮融资，或者用户发展到一个新的阶段。已经在充分竞争的饱和市场下已经站稳脚跟，你就会马上面临跟此时 WPS 一样的问题——如何盈利。

WPS 的试错

WPS PC 版的正版软件收费一般来自超大型企业，一般用户是免费使用的。当时我们想尝试一下克制地加入一些小广告，却被很多用户攻击，用户会说「你们怎么开始广告了？」

这使得我们的压力变得有点儿大。我们尝试用流量变现的模式收费，但用户是不接受的。

很多公司其实已经在流量变现、广告变现，为什么 WPS 不行呢？

这是因为产品形态不一样。WPS 是一个工具，工具的本质是为了提升用户的使用效率，而广告会对用户造成干扰，与效率背道而驰。

当产品追求的目标和商业变现过程中的目标违背时，商业模式就不会走地太顺畅。

2013 年 WPS 完成融资后，次年要在海外市场突飞猛进，拿海外市场的占有量。当时 WPS 曾很激进的做了一次大规模付费推广。本意是想在用户量进一步加大之后，增强广告变现能力。

但是虽然在短时间内快速获得了巨额的用户，却出现了问题。我们希望获得的是美国、欧洲这种高大上用户，他们付费能力很强。但实际上获得的是来自很多小国家，付费能力不强的用户。而用户的留存量很低，也就意味着付费推广选择的细分区域和细分渠道不精准。

在没有进行用户精准分析的时候，付费其实是盲目的。所以分析用户非常关键，不光是对你后期盈利模式设立是有至关重要的影响，同时对你前期产品的走向和产品推广的方法都会有非常大的影响。

工具软件变现遇到的天花板

在你的 PC，笔记本，手机移动端可能有各种各样的工具，Teambition 协同软件是一类，还有 Office、邮件等很多提升效率的工具。但是你今天会发现，很多工具都是免费的，根本不需要收费，而在过去像 Office 这样的产品能卖到 399 美金到 499 美金一套。

随着 PC 时代过去，移动时代的到来，工具免费化是越来越明显的。工具的收费本质上已经越来越趋向于一个免费的模式，传统的靠工具软件收费的体系，现在大家已经公认的是一条走不通的路。

三年前去 Evernote，我非常受启发，Evernote 这样一个工具是随着一个人的使用时长，时间越来越长付费就越来越高，我觉得当时所有的硅谷投资人都非常热衷于或者是追捧于这种收费模式，但三年过去了，Evernote 的模式和整个营业规模依然还是达到了天花板。

移动互联网是一个新的环境。首先会产生一些新的创新型的公司，可以抛去 PC 的包袱，完全基于移动的环境、移动的信号创造出非常有价值的商业模式。

整个产业环境已经发生了变化。过去是「Windows＋英特尔」的体系，但是今天是「苹果＋谷歌」体系。在中国这样一个特殊的环境下，包括小米、华为一系列的手机制造公司，也在打造自己的生态链和产业环境。传统的收费模式在今天发生变化。

用户习惯也发生变化。大家愿意用免费产品，因为大家都在用免费产品，而且用户替换一个应用的成本非常低。用户的使用习惯包括使用场景也发生一些变化，进而导致 APP 设计、产品设计和应用模式设计，商业模式设计都在发生变化。移动互联网更加促进了我们今天产业环境的变化，也促进了我们所有开发者和创业公司去考虑产品的变化和商业模式的变化。

 越早考虑商业模式越有利

在创业中期，尤其是完成天使投资、A 轮甚至到 B 轮的时候，一定要考虑商业模式，而且越早考虑这个问题越好。

产品设计阶段就开始考虑商业模式，会让后面的路走得一帆风顺。如果考虑得太晚，产品已经定型，用户对产品认知已经定型的时候，再设计商业模式，就会遇到强大的壁垒。

类似于今日头条、一点资讯等新闻聚合工具，他们的广告模式很早进入到产品之中，用户其实已经无感了。比如一点资讯打开时，有三秒钟的开屏广告，用户甚至认为一个免费的新闻客户端就应该有这样的广告模式。但大家却很难接受一款开发量巨大的 WPS 产品上面出现广告。

工具软件如果坚定地走免费之路，并非先免费吸引客户，后期又收费，而是自始至终提供免费工具，大数据或者用户就是商业模式的最主要的根基。

把工具软件理解成连接用户的服务

通用性工具有海量用户的基础，针对地具象用户类型，提供用户接受的广告、流量，用户喜欢的游戏，才能真正产生自己的商业模式。

大数据是在工具和人联系起来后形成的。把工具软件从冷冰冰的「ABCD」变成跟人相关的，有成长性、服务性的软件。这个过程中，大家不要把工具理解成为只是提升效率的工具，应该把它理解成是除了工具属性之外，还有海量的用户基础，同时它应该在连接服务，连接和用户之间的服务。

除了产品形态的变化或者产品属性的变化，还有一个基本的规律，就是产品理念也要发生变化。整个产品的设计过程中是经过三层迭代的，功能驱动、产品驱动和运营驱动。

首先是功能驱动。Office 产品是一个特别典型的功能型驱动，大家用过 Office97、2003、2007、2010，你会发现所有的产品导向都是在不断地丰富功能，每一个新的迭代都是针对上一版的进化，有更多的功能出现。这种功能导向在 PC 时代是非常典型的产品思路，但它会导致什么？功能累加越来越多，产品越来越大，越来越复杂，用户的学习成本和认知成本越来越高，其实是一条不归路。因为你花大量的代价，其实用户是无感知的。所以说以功能为导向、驱动的产品设计，这条路是走不通的，至少在绝大多数情况下是走不通的。

第二阶段产品驱动。在创业过程中，在开始设计产品的时候，你们都会问自己的团队几个问题，第一我们做这个产品用户的痛点是什么，第二在这个里面有没有竞争对手，我们能不能超过竞争对手

所有的例子都在告诉你一件事情，你们都在拿同行对标，拿这个行业用户的需求对标。这是产品文化一个非常典型的例子，这样设计的产品可能目标性、准确性，在这个市场上的竞争能力也会更强。尤其是当你做不到颠覆式创新的时候，以产品文化为主导的设计理念是没问题的。

第三个阶段是运营驱动。用户量少的时候，你把核心的粉丝和核心的用户圈到一个群里面，可以天天问一下用户你需要什么功能，或者问这个功能好不好用。当你有千万用户的时候，其实这个功能还可以用，但是这样的用户调研覆盖面就越来越小了，这个时候其实你更需要的是数字和运营文化的切入，你需要通过一种方式拿到所有用户的使用习惯，他的需求、困扰和他的反馈。

这个时候对数字的关心，对留存率的关心，对活跃度的关心，甚至对卸载量的关心都补足了过去只关心我们脑海里分析用户需要什么产品，和我们关注竞争对手做什么产品，我要做得比他更好。

运营驱动其实走上了一个更正确的道路，商业模式的建立应该是从运营驱动开始的。换句话说，大家摆脱了天使、A 轮之后，你的数据量大了、用户体量大了之后，你其实可以通过运营驱动来设计、引导和主导你的商业模式建立。

除了这三个阶段，还有产品文化。有些时候当你具备海量用户，也具备了海量用户的画像，你没有把用户当用户看，只把用户当数字看。创业的终极模式应该是类似于小米文化，把用户当粉丝、当朋友看。

所以在效率工具的商业模式上做一个总结，有了用户规模，经过大量的数据分析，形成对用户的画像之后我们可以针对用户推更精准的服务。