网购中,让你不满的快递服务可以怎么优化

网购中,让你不满的快递服务可以怎么优化

你的网购评价中,很大一部分就包括快递服务,和其他上门服务不同,快递员的态度,送货时间,包裹是否有损坏等重要环节的评价,在你见到快递员的几分钟,就已经形成了。

与最后一公里的概念所不同的是,最后 100 米离我们每个人更近。收发快递这件事情看似简单,它背后牵涉到快递公司,快递员的效率,利润等一系列棘手的问题。

过去的几个月,无论是阿里巴巴旗下的菜鸟网络,还是顺丰创建的丰巣科技,两者都希望在最后 100 米上完成自己的生态布局。

作为一家创业公司,指尖快递没有从智能快件柜的角度入手,而是希望用线上和线下相结合的方式解决这个问题。

本文由指尖快递 CEO 陈利华在走进搜狗——一场关乎你我的本地生活革命中的演讲整理而成。


「95%快递行业的问题,都是可控的」然而……

2014 年中国快递业突破了 100 亿包裹量,140 亿件左右,超过美国成为世界最大的快递大国。同时销售额突破 2000 亿。更可怕的是,快递行业最近 5 年来,包裹量每年发展速度都是 50% 以上。销售额或者说营业额增长速度都是 35% 以上。

整个中国几乎没有一个行业发展速度有这么快。而且这个趋势到现在其没有放缓的趋势。今年上半年的数字,包裹量是 85 亿件,销售额是 1196 亿。增长率分别是 43% 和 33%。这个速度是很可怕的。这得益于中国最近 5 年、10 年的电商发展和中国经济的活跃。

有一些研究表明,GDP 每增长 1%,快递增长量大概是 2.9% 左右。也就是说,这个领域发展速度超级快,而且体量也特别大。参与这个事情的环节、公司特别多意味着我们的机会特别多,当然问题也特别多。

近两三年,很多快递公司用了一些信息化的手段,但是改善的并不明显。就这些问题,我们做过一些调研,在 2013 年的 8 月份到 10 月份,我们大概在北、上、广、深四个城市,也是大概有几千份这样的问卷调查,得出很多痛点。

快递行业和快递公司到底有什么痛点?具体来说,大的方面是对 C 端来说,对普通用户来说,主要体现在叫快递,预约快递不方便,包裹总是有损坏,或者价格不透明。还有就是服务态度不好,体验并不是很好。并不是说快递公司不想监测服务,是没有能力监测,C 端的痛点非常明显,而且没有地方投诉。

通过数据来看,95% 的快递业的问题,比如延时、包裹破损、态度不好等等,都是可控的因素。只有 5% 左右是不可控的,比如天气原因、交通事故等等。

快递公司们也很痛苦,第一个痛苦是,整个行业的毛利率非常低,有个别快递公司赚钱了,但是整个快递行业毛利率只有 1%,普通票单利润只有千分之五。而且主要的成本是末端这部分,占整个快递成本 45% 左右。

为什么会这样?第一个就是业务覆盖力度不够,比如农村有一个人收快递,快递公司接了这个单子送过去了,但是这个单是不经济的。因为那个山村里面单量太少,业务密度不够。比如一次投递率比较低,这些是影响快递公成本结构很周期的一个内容。

最后综合分析了一下,无论是客户就是 C 或者是企业里面的客户,还是监管部门,还是快递员和快递企业都有相应的痛点,而且 80% 的痛集中在用户和服务交互的那一刹那。也就是说我把快递交给你,你把快递交给我那一刹那。还有就是我预约你,你接受我的那一刹那。

为什么一直没有有效的优化方法?

大家都知道痛点,所有人都明白快递业的痛点在什么地方,也有很多人想着怎么优化这件事情。为什么近十年来还许多特别有效的方法?一个是因为快递业本身在发展,前期业务密度不够,大家也没有这种空间做优化。还有一个就是前期的技术支撑不够。特别是移动互联网技术,和一些大数据的技术支撑不够。

近两年有一些比较好玩儿的方案出来,比如说有做统一评价分析的,类似于大众点评这样的服务,享受服务以后会给一个评价比如价格太贵,服务质量不好,从北京到天津这段运输不好,比如效率不高。国家邮政局也有这样一个投诉和评价网站,但是绝大部分公众不知道,因为对整个公众来说快递是高频业务,但是对每一个单个的个体不是高频业务,所以纯服务类的有点玩不转。

还有一些就是重新定义派拦运力组织规则的。比如同城散送,专送。这个领域我们有一个观点,就是方便不一定代表效率。什么意思?是很方便了,同城专送是很方便,但是代价是高的,因为是一对一的服务。效率最低。但是有一个好处就是方便,特别适合于高端的快递市场。对于快递费只能给 5 块钱的这种市场不合适。

还有一些比如说做滴滴打车模式的,把快递员组织起来,这种尝试都失败了,原因是所有的快递员都是有一定的区域划分的。一个快递员只能接一个大厦或者两个大厦的模式。

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还有一些模式就是行业内部的人玩儿的,比如共建智能路由,阿里巴巴正在做这个事,非常靠谱。比如五家快递公司业务不同的阶段业务能力不一样,有人擅长于做分拨,有人擅长做仓储,需要一张智能大网组织起来。比如善于远件的,给远件,但是这块受制于商业。不同的业务模式大家都在持续不断的探讨,我们也在探讨。探讨的就是从哪里入手?

我们认为所有的痛点不管是监管层的痛点还是快递公司的痛点还是 C 的痛点,最终反应都是用户痛点。用户痛点第一是信息整合不及时,用户想知道物流信息的时候不知道从哪儿查或者信息不准确。第二服务不及时。第三个就是价格和安全性等等这些,线上线下体验都非常差。

所以我们想从痛点着眼,从入口着眼。所以我们打造一个线上的业务入口和线下的业务入口。我们公司的后台会以官方合作的方式和各大快递公司查询系统、订单系统和数据交付系统对接。

第二光有线上的不行,线上平台是我们希望给大家一个平台去一个地方查询。线下我们觉得快递的最大痛点是在最后的交接。所以我们在业务密度特别高的地方,比如写字楼、大学,我们建一些末端共享快递派揽平台,建立快递服务站,各大快递公司将包裹放在服务站里,由我们统一派送,这样可以提升末端业务密度,降低人工派揽成本。

接下来会做一些线上的团购或者折扣,或者线上支付,甚至全程订单跟踪。快递有一个漏洞就是快递员取走了以后到快递公司是没有这段的信息的。(我们希望把这段信息也追踪进去)。

「O2O 公司没有收入就没有前途」

这个过程有几个麻烦。第一个,我们现在通过末端派揽共享平台节省了很多人力。但是,快递行业毕竟还是劳动密集型的,人的招聘管理是一个大麻烦。所以我们现在尝试一些年产承包责任制的方式,尝试把大公司做轻做小。

第二,末端共享派揽平台在线上线下需要强大的整合能力。我们和快递公司总公司,和物业公司关系都要非常好,

再一个,大数据分析是个挑战,一栋楼里的用户喜欢什么样的快递公司快递业务,每天收到的包裹单是哪些电商公司发来的东西,我们是不是需要在这些地方专门给这些公司开一个货汇等等,这些大数据的分析是一个挑战。数据应用目前为止在中国还是一个大问题。

最后一个,几乎所有的 O2O 公司都要关心的就是算帐。就是这个业务什么时候赚钱,能不能赚钱?我现在不是瞎说,我自己也做一些投资,很多 O2O 公司创始人到我这儿跟我说都说不赚钱,现在做流量,流量做起来就能赚钱,这种公司基本没有前途。

O2O 公司不像纯线上的公司,不是搞艺术的,这是要落地的,落地就是每一份付出必须有相应的收入,没有收入肯定会死。这个挑战对我来讲也是非常大的。快递行业非常烦琐,涉及到承包员、快递员、快递公司、物业公司等,好几个方面。每一个环节算不清楚都会导致业务模式的问题。

O2O
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