钉钉相对论

「哦！你真的要去钉钉吗？！陈航那家伙可是个疯子！」

2 个月之前，当阿里巴巴集团媒介部门的克琳应钉钉团队负责人陈航（花名无招）邀请准备加入钉钉的时候，周围的朋友为她这个冒险的决定捏了一把汗。

陈航在阿里内部更为人熟知的角色是「来往」产品的负责人，很多阿里人都还对此前来往轰轰烈烈挑战微信的那段经历心有余悸，身处无数目光的焦点，这让陈航和他的团队压力空前。

2013 年底，当阿里抽调全公司的精干力量组建来往团队希望在社交领域后来居上挑战早已成为国民级应用的微信时，陈航的团队就注定了必须在巨大的压力下完成一个极高难度系数的挑战。

前一淘产品经理陈航是做搜索产品出身，来往团队中很多人此前并没有丰富的社交产品经验；并且，这个团队里集结了来自全公司的各种牛人，每个人都有很多自己的想法并坚持己见，无休止的观点交锋，让统一这些大牛的思想并不容易；更大的压力则来自产业竞争考虑，马云公开站台，集团总裁陆兆禧亲自挂帅让来往变成一个只能成功不能失败的战略级产品，来往就像一个背负巨大压力、迷茫又稚嫩的孩子突然被扔到丛林中参与残酷竞争。

结果自然是一场惨败。后来的事实证明，来往并没有如愿取代微信。站在第三方视角公平地说，决定在来往上发力的时候阿里已经失去了最佳的战略时机，这是一场错误时间错误地点发动的错误战争，的确非战之罪。

恶战的硝烟散去之后，留给来往团队的是伤痕累累的疲惫身躯和四面八方涌来的压力和质疑，这个曾经踌躇满志的豪华之师已经从云端跌落到了必须背水一战的最低谷。

绝境与救赎

失望、委屈、更多则是不甘心。做来往的时候，被太多的声音、太多的意见争论、太多的战略使命捆绑得不堪重负的陈航，这个时候只想远离喧嚣的争论和外在的期待，静静地做出一个首先能打动团队自己、发自内心的产品。

重新出发的时候，陈航和他的团队已经不再像来往时期那样作为全公司甚至行业关注的焦点，不再处于公司战略的核心方向上，也不再具备倾全公司之力投入的资源，当然，这个新的团队身上也没有背负来往时期那么多的期待和使命

反正已是绝境，反正一无所有，这让陈航卸掉了身上沉甸甸的包袱，从最基本的需求出发去思考自己要做的产品应该服务谁。

2014 年前后，国内外企业级软件市场开始进入快速爆发的上升通道。如今，Salesforce 年营收达到 50 亿美元，Slack 用 2 年时间估值近 30 亿美元。还有以 HR 功能为核心的 Workday、被微软收购的 Yammer 和 Wunderlist 等。国内企业社交软件融资也相攀高升，销售易 C 轮 1500 万美元、纷享销客 C 轮 5000 万美元、今目标 B 轮 6000 万美元；还不乏各流派的创业者，诞生于梅花网的明道、前 Skype 高管创立的 IMO、传统软件厂商出品的云之家等。

对于陈航来说这是一个机会，来往那段经历的历练让他对社交有了自己的认识，而且在和来往用户不断交流中，他也发现了企业社交应用确实是一个尚未被充分满足的刚需。

2014 年 5 月 26 日，钉钉在阿里巴巴内部正式立项，陈航从来往团队中号召了 6 名精干力量，重新开始出发。

这一次，他获得了马云的支持，带着团队住进了马云的湖畔别墅，在这个远离聚光灯和是非的地方开始在没有过多压力的情况下自由探索。

「如果这一次产品再失败，你在阿里的职业生涯会怎么样？这个产品真的会对阿里的业务有很大的促进作用吗？」

来往的大起大落，让陈航的心里承受力已经变得很强，他看到了方向，但暂时还需要摸索路径。一开始他没办法说服大家钉钉是一个绝对正确的方向，但顾及不了太多，他太想从过去的经验中做一点不一样的事情，特别是真真正正和用户呆在一起，做一个更接地气的产品。

在外人眼中，陈航真的就像「疯了」，在受挫之后陈航并没有回归到自己更擅长也更稳妥的搜索方向，这个「疯子」把钉钉当做孤注一掷的赌注——关于企业社交，他和团队全无经验，怎么做，做到怎样才算好，一切都要重新摸索，这就像一个因选择高难度系数动作而失败的跳水运动员在最后一次机会面前仍然坚持选择了只有 10% 成功率的动作组合。

跳出与归零

外人眼中的「疯子」陈航此时却很清醒：尽管具体路径并不清楚，但他相信这一次既然是服务企业用户，就该彻底抛掉过去做 to C 产品时形成的路径依赖和经验束缚，放低身段去听一听用户到底要什么。

当真的跟以前很少打交道的大量中小企业接触时，陈航才发现自己进入了经验之外的未知世界。

封闭开发三个月，当陈航亲自拿着第一个 Demo 给一家企业的 CEO 看时，对方 CEO 就开玩笑地说：「这个东西不错，但好像和其他产品也没有太大差别哦，反正我们单位小，喊一声，大家都能听到，装不装这软件感觉没啥区别。」

这个「没啥区别」敲醒了陈航和团队——他们「辛辛苦苦」在办公室里研究 3 个月出来的产品，为什么会「没有太大的需求」。

其实问题就出在——闷着脑袋辛辛苦苦在办公室里封闭研发。

而很多小企业用户是站在阿里巴巴的角度不可能看到和触碰到的企业，而钉钉是一个从来没有研究过 to B 产品的团队，对企业不了解，不知道客户是谁，对企业管理流程中的细节更是抓不住重点。此刻最正确的选择是找到真正的用户和刚需。

陈航决心重新寻找自己的用户，放弃了按照业内的惯用的把社交工具软件成熟的方法论移植过来，取各家之所长进行微创新的套路，把视野放到互联网和科技圈之外。

此时，摆在钉钉团队的面前还有一条捷径：阿里生态下有很多外围企业，借助集团的资源从这些企业身上开始，成本低且见效迅速。

不过，回归钉钉最初的出发点：这款企业应用并不是仅为阿里或者阿里系电商企业所做，如果限在阿里系，这款产品很可能变成一个淘宝商家的 CRM 软件，那自己做的事情又有什么意义？

况且，对阿里的产品经理们来说，很多实体商业里的中小企业是他们此前很少打交道的对象，过去他们提供服务的更多是网商、品牌商和贸易商，一些完全线下的传统行业里真正的需求是这些互联网世界中的极客们所无法想像的。

陈航决定自己重新去找新的用户，这些用户必须与阿里主营业务没有关系，哪怕是公司规模很小，不出名也没有关系。

跳出局限，主动归零，在经验之外这个全新的世界面前，福祸未知。

报销箱与发票堆

康帕斯是一家杭州的小公司，人数也就在 100 人，经营电脑销售业务。初次来到康帕斯，这家公司让陈航颠覆三观——1998 年进入阿里实习，99 年开始在日本工作 11 年，从上世纪末开始陈航的经验中全是电子化流程，而今天康帕斯居然还在用「纸质办公」。

康帕斯内部所有的请假、审批，所有事情用纸质做的。员工在一张纸上写请假，然后找老板签字，这是正常情况。比较麻烦的是销售人员要自己先垫五六千元钱跑业务，如果找老板签不到字，这个钱就永远报销不了。

而在阿里巴巴报销，只要把发票投进每一座办公楼的报销箱就好了，其余流程在 OA 里直接完成。像康帕斯这样的落后管理方式，是陈航想都想象不到的。但是，中国有着大量的中小企业和康帕斯一样，每天等待报销签字的发票会在公司的一角堆起厚厚的纸堆。

康帕斯一路跟着钉钉成长，从纸质审批到用钉钉审批。

受到震撼的陈航有一段时间和康帕斯 CEO 史楠天天「泡」在一起，他默默地看着史楠，看他是怎样工作的，怎样与下属沟通的。收集员工的需求，最通过默默观察员工的工作状态，而不是听他们用嘴说需要什么。

与来往时期的经历比，陈航更享受这种与用户在一起感觉，很踏实，很接地气。钉钉 1.0 阶段的产品功能都来自于康帕斯这类核心企业的需求，比如免费电话、电话会议、企业通讯录和已读未读等功能。

到了今年 5 月，钉钉共计调研了 1200 家企业，陈航自己深入 100 家企业，整个团队每天收集的 6000 条用户需求，用一种非常艰苦的却实在的方式去粗取精，挖掘共性需求。

公司培训时，她听同事提到过钉钉，对于可以通过免费云盘分享照片给客户的功能确实很感兴趣。

「我特别不喜欢将家居的展示图片分享在朋友圈里，这样让朋友觉得我好像是那种卖面膜搞推销的。我把所有好友分类，只让客户圈的好友能接受到这些图片。但问题又来了，如果是新加的好友，就算分类到客户圈里，微信设定的规则是新加的人看不到之前分享的那些图片。」

说这话的是哈尔滨美克美家家具门店的一名年轻销售，公司培训时，她听同事提到过钉钉，对于可以通过免费云盘分享照片给客户的功能确实很感兴趣。

以前的工作中，当顾客需要看家具图片时销售经常需要通过微信找同事要照片，平时为了维护客户也需要经常在朋友圈发新品照片，工作和生活身份的混淆，这让女孩总是觉得很别扭。

「南方的美克美家专卖店的同事几乎都将家居照片放在钉钉的免费云盘上，这样以来，大家不用在朋友圈做导购了，也可以通过钉钉快速地把照片分享给新客户。」

像美克美家、康帕斯这样的中小企业用户很多，这些用户是互联网极客之外的世界，他们有着大量未被启动的需求。这些需求看似细小琐碎，却是互联网最能提升效率的地方。

静悄悄地成长

今年 6 月，钉钉的团队人数已经达到138人。上线一年的钉钉已经有 30 万活跃用户，平均每秒发起一个「钉」。

这让他们无法再在马云的湖畔别墅待下去了。说是湖畔别墅，其实就是一个普通居民小区里的一层大开间，没有湖畔，连屋里的厕所也不够用。因为钉钉的员工频繁出入楼道，附近的居民经常向物业反应，让他们快点搬走。

去年8月，在马云的湖畔别墅，钉钉团队从6人扩张到20多人。

重新搬回西溪园区，但湖畔别墅那段经历却给陈航团队留下了深刻烙印。正是在这个相对私密的环境里，他们可以悄悄地研发，躲过了公司大战略，躲过了 KPI，躲过了太多的猜忌和质疑。

这种纯粹地做一件事，忘记所有的压力，让陈航感觉自己好像不是在阿里这家大公司，重新找到了像创业团队那样心无旁骛做产品的感觉。当然，这种空间来自于他真正说服了马云，获得阿里高层的支持。

钉钉的产品经理第一次在阿里内部没有 KPI 指标下工作，这是陈航给团队申请到的福利，恰恰是因为没有 KPI，据说这些人反而在去年的阿里绩效评估中得到 4 分，阿里内部能得到 3.75分的员工已经很少了，这个分数可意味着不菲的年底奖金。

其实，对于很多大公司来说，创新总是自下而上的来源于主营业务之外，以阿里为例，无论是早期的支付宝还是阿里云，都是在初期没有那么多人关注的情况下，默默地撒下一颗种子，然后长大。

相反，那些大公司自上而下推进的一些战略级项目却往往很难创造惊喜，因为创新总是发生在主线业务的边缘，一个公司赖以成功的所有经验和积累在需要做突破性创新时都很可能成为一种包袱。尤其在越来越多传统实体商业势力加速融入互联网的背景下，新的非典型互联网用户群带来新的需求，这些需求是很多互联网公司的经验辞典里很少遇到的。

因此，很多时候大公司里出现的颠覆性创新都满足一种有趣的相对论：凡是大公司自上而下推行的创新往往因背负太多而难以轻装前行；凡是大公司主流业务边缘的小项目往往可能带来惊喜；凡是对用户从自以为了解到感到无知的时往往意味着一大波创新的机会即将出现；凡是丢掉互联网高高在上的自负，低下身段和用户泡在一起反而更能发现意想不到的金矿……

编辑：王伟

题图为钉钉团队