产品经理面对这七个局面时，要如何一一破解？
我们已经一起讨论了，关于产品的道、学习的道、产品经理的道。凡事以道推之才是安身立命之本，宏图大志之始；上次给大家分享小野二郎的寿司之道，我们 20 号分享会，24 号奥巴马就跑去日本到小野二郎的店吃了一次寿司，这说明了什么，美国的确在监听中国吗。当然这只是我的臆想。
事后无论是网上还是一些外国官媒，都分分报道奥巴马抱怨寿司很难吃。其实这倒是告诉了我们做产品的人一个重要的道理，再好的产品都被用户选择的，抛开产品属性去选择用户，后果很难堪啊。
尽管做事的道是方向，但如何实现却靠的是术。所以今天跟大家一起分享的就是产品经理经常遇到的一些问题，和我们应对之术。
什么是术
既然我们讨论破局之术，那第一个问题我们就是当然要先搞明白什么是术。
繁体的「術」，是一个行中间加了术，起初的解释就路径、街道、道路的意思，后延展为方式、方法。我小时候其实是个动手能力非常强的小孩，听说一条蚯蚓如果从中间切开的话，就能变成两条，当时感觉很神奇，于是就找了来实验，结果做了两次都失败了，就跑去跟说的时候，我才知道其实是要横着切。
所以方法错了，亦然不会得到你期望的结果。
什么是局
中国人一生就是被各式各样的局所组成的；局已经与我们的生活密不可分了，经常听到的有：酒局、饭局、牌局、做局、开局、赌局，找人办事，好事叫组个局，坏事叫设个局，做的好了叫做好的开局，让谁来叫入局，让谁滚叫踢出局，中间有人瞎闹，叫搅局，无论最后的是和局、平局、死局，都归结成一个词儿叫：结局。
我们发现离不开这些局的时候，我们就的学习学习， 稳局之策、控局之道、扭局之技、搅局之妙、收局之训等等
首先要先解决一个问题就的先学会分析一个问题，本着这个逻辑，我个人认为构成一局要有三个基本要素：人、事、环境。只要任何一个参数发生改变整个就变成了一个新局，显然产品经理是一个公司里接触人最多的一个岗位，所以我们可以认为一个公司内产品经理是面对各种局最多的角色，那么下面我们就一起来看以产品经理通常会遇到的一些局和应对之术。
1、残局
当然你步入一个新环境时，或者接手一个新的工作时，多数你面临的都是一个残局，这种情况每个人都会遇到，比如你新入职一家公司、或者接手一个别人遗留的项目，今天我们主要讨论的是这种境遇下的应对，所以今天暂时不讨论其成因和非残局的情况。
第一个讲一个我的亲身经历，当年我刚去搜狐的时候，本来说好只负责一个项目，但去了之后 3、4 个项目都同时放我这边，说实的确有点措手不及的感觉，没办法为了混下去也只好硬着头皮上啊，然后大概用了一周的时候，先了解了一下这几个项目的来龙去脉，发现有一个项目是 Charles 比较关注的，所以事情就变得简单，我认为搞定张朝阳比搞定其他人更有价值，所以把尽力全部放在这个项目中，因为抓住了这个项目，反而成了手中的法宝，为接手其他项目赢得了时间，才平稳的稳住了局面。当然如果我去选一个我更擅长的去做也没错，但如果你认为要把所有问题都同时扛起来，那估计要么就是你能力超强，要么就是离滚球球不远了。
当产品经理遇到这种残局的时候，其实要做的就是找到焦点，解决第一个问题。
关于这种残局，乔老爷子也给我提供了一个经典的案例，苹果公司其实并不是一直都这么牛逼，尤其是在乔布斯被放逐的十年间，公司每况日下，直到 1996 年 12 月 17 日「苹果收购 Next，乔布斯重回苹果」才第二次唤醒了这个伟大的公司。（关于乔布斯被放逐其实也是个比较有趣的话题，以后我们再做讨论。）
面对衰落的苹果，乔布斯说：「公司根本没有焦点，每一个小组都在做一些同样的事情」，「如果苹果公司要生存下去的话，我们就一定要砍掉更多的项目，我们要有焦点，做我们擅长的事情。」为此，乔布斯取消了数百个软件项目以及绝大部分硬件项目，包括显示器、打印机以及最具争议性的 Newton 掌上电脑项目。当年的乔老爷子就意识到为大众消费者以及富有创造力的专业人士制造易于使用的电脑。才能为消费者创造最大化价值、最优化体验，
1997 年苹果推出 iMac，创新的外壳颜色透明设计使得产品大卖，并让苹果度过财政危机。进而走向成功。
2、困局
其实这是产品经理最经常遇到的一个问题，老板过于关注你的产品，结果就变成天天问进度，处处瞎指挥；而且在互联网行业里有一个「自然定律」：只要公司老大关注的项目多一半都很难做成，搜狐的我就不讲了；讲讲我们大家都有目共睹的，当年新浪微博火了，各大门户也纷纷加入战局，腾讯小马哥宣布，微博是战略级产品，到处拉拢各路大 V 用户，但看看今天呢，不仅没超过新浪微博吧，被自己的微信搞的半死不活的。
反而微信则是当年并不受关注的一个小项目衍生而来。就像我们讲的这种是在互联网圈子里天天都在发生，小马哥如此，老马也没逃脱这个魔咒。当年阿里跟雅虎合作，马云十分重视，甚至亲自参与雅虎中国首页的颜色、样式的设计，结果雅虎中国很快就折了，而且这类事马云好像还不值一次的干过，还有个叫口碑网的马云也跟着一起玩了一次，结果显而易见。
面对这种状况产品经理该怎么办，如果是大老板的想法还好，起码不会让你背黑锅，但如果是下面那个副总、总监之流的人多半产品经理就要成为人家的挡箭牌了。其实遇到这个时候，产品经理首先要搞清楚的是你老板要的是什么，找他的到核心需求点，比如：有些总监们关注的项目并不是质量而是时间点，因为他也的写周报啊~~呵呵！或者他让你该这个该那个，其实目的无非是提高转化率而已，你完全可以边听边扔，只要最终把转化率搞上去就 ok 了。而且这个时候也很有可能是由于你经验和能力的不足，所以把你认同的部分做好，把不认同的部分再多去学习、研究、分析，就算想不通就要坦诚的讲出来，有时候人学要敢于承认不足的时候，才是你能够成长的时候。
当然，也的确有自己脑子就乱，然后还瞎指挥，出了事又拿你去顶雷的领导，这时候我只能说恭喜你，你可以认清楚这货了，早一天离开，对你未尝不是件好事。
3、僵局
僵局往往不是因为你做错了什么，而是因为很多因素发送了改变，你却没有做好相应的应对。最近很多互联网公司出事的新闻，其中饭统网还真的让我感觉挺可惜，难道真的是帮饭统做的网站么？可惜之余又看到不少评论，才知道什么是世态炎凉啊，这些所谓的评论家们开始各种吹牛逼了，又分析内部、又分析外部的，大家这么会分析，你早干嘛去了，自己没干出个子午卯酉来，天天瞎评论，就这点上我个人真的比较欣赏老罗，起码锤子手机证明老罗不仅靠最也能做出来真正的东西（当然关于锤子手机我个人是有保留意见，以后慢慢跟大家分享）。
不扯远了，回来讲饭统网。它的问题其实在前两三年的时候，有一次我去江边城外，结果饭统网订座位只保折不保位，而且能拿到同等折扣的不仅饭统网，比如招行信用卡都一样折扣，所以慢慢我开始不用饭统网了，后来在发现江边城外已经开始自我营销取消了所有的这些引流。慢慢随着无线互联网发展，饭统依然没有什么大动作，其实走到今天只是早晚的问题。
如果你在做一家企业，或者做一款产品，遇到这个问题，你该怎么办？
其实老祖宗们早就告诉过我们：穷则思变，变则通，通则久。
就是因为内部、外部一些参数发生变化，我们就的顺应改变选择改变，用今天一句流行的话讲要有互联网的思维，重新审视一下你的目标用户，看看用户发生了什么改变，被什么改变了，之后再做你产品的变。
4、死局
僵局不去应对最后一定是死局。很多死局究其根源就是当事者太过执拗，可能你什么都没做错，就是你的偏执和执着把你自己框进了一个死局中。
讲一个 NikeFree 的故事。
美国人都喜欢跑步大家知道吧，以前有一个美国干了十几年回来的同事跟我讲，跑步运动其实美国人生活的一部份，听说还有个纪录片叫《阿甘正传》，嘿嘿。
2013 年美国人口总数（3.1525 亿）2013 年美国参与人数 1.426 亿人，45.23% 的运动人口，其中跑步最受欢迎，大约 30%（29.3%）。
2012 年中国人口总数（13.5405 亿），烟民（3.5 亿人）25.85%。
这相当于你在中国没看到一个在人群里抽烟的人，用一个乾坤大挪移变成美国的好，这时可能是有两个人在人群中在跑步运动。想想这场景，顺便说一句生活方式的不同绝对会导致生活品质的不同（关于雾霾的事暂时不讨论）。
美国人跑步人口众多，随之也带来了另一问题，就是跑步损失频频发生，多数跑步的人会患一种叫足底肌腱炎的病。Nike 公司就一直想做一款能够更好保护脚部不受损伤的鞋。但无论怎么做防护保护，从来都没有降低过足底肌腱炎的发病率，这也是整个跑鞋行业大家都心知肚明的秘密。
后面 Nike 公司发现很多赤足跑步的人受伤几率很小，所以提出了一个理论，鞋子保护功能越强，反而让脚变的越脆弱，由于鞋子的保护，脚部肌肉就没必要发挥作用，久而久之提供自然稳定性的微小肌肉渐渐萎缩，反而使得脚步更容易受伤。基于这个理论，Nike 公司生产了一种简单的鞋子，只保护脚不受外来磨损和撕裂，让脚自由的发挥它应有的功能，NikeFree 诞生了。Free 系列有 1-10 区分，数字越小越接近赤足。
我是想通过这个故事，告诉那些爱钻牛角尖的产品达人们，时常回到出发的原点，想想你最开始出发的目的，不用非要执着与某一条路，老祖宗还给我们留下过一个成语叫殊途同归。
5、乱局
一说到乱局，大家可能还都记忆犹新的就是前两年的百团大战，的确在中国这片神奇的土地上什么神奇的事都会发生，我观察到了一个现象，或者说这是中发展中不争的事实，在国外互联网公司中 Facebook 只有一个，Twitter 只有一个，Google 只有一个，可在我们这，门户就搞了四个，微博新浪有、搜狐有、腾讯有、网易也有，百度抄人家 google，搜狗、搜搜又抄百度。
我的意思不是不可以有相似的产品，但我不能想象所有的产品都张一个德行，这就是中国的 C2C（Copy to China）模式，一个 Groupon 出来了，马上就有了美团、糯米、拉手、24 团，虽然那年大大推进了产品经理的需求量，但也大大的拉低了产品经理的整体素质，当年留下来的产品经理三宝：山寨、改版、再推倒。那个时候做产品根本就没谁去研究用户研究商家，研究产品价值，反而是抬头看看竞品，人家怎么做我们抄就 OK 了，结果到了今天，还有几个团购网站了？这也是我们身边活生生的案例。
遇到这种乱局，做为一个产品经理越该想清楚为什么做，为谁做的问题。为什么做，为什么不做；其实就我个人而已，还是很认同团购的模式，前期刚刚进入中国的确帮助线下企业做了很多引流工作，但走到今天还是那套升级过的画饼思维，连买房都开始有团购的时候，我就知道这帮货已经在开始忽悠用户，而不是为用户提供更好的服务与更大的价值。
团购盛行的中后期有一种现象，很多餐饮行业，针对团购用户开始有差异化服务的，这严重影响了消费用户的感受，但回过头来想想，团购网靠的是牺牲商家的利益来吸引用户，而且消费用户来了之后有商家不仅要提供服务，还有把这极低的利润再分配给团购网站一部份，这个时候他们怎可能会满脸堆笑的去为你服务呢。这个买卖中间是有人流血的，这种靠流血的方式显然是做不久的。当商家已经不再为引流买单的时候，团购网站真的可以考虑如果讲用户变成重复消费者，能够增加用户二次消费其实比单纯的给商家引流的价值更大。
而且如果从刚才分析问题的角度，我们还会发现有一类产品或服务商家再提供给一个人和一百个人没有区别的时候，团购还是具有相当的生命力，比如团购电影票，团购网牺牲掉一部份院线的利润，给院线带来更多的流量；或者换个角度话描述就是院线以更便宜的价格找团购网点把剩下的座位卖掉，这对商家绝非不是件好事。所以真正的产品经理要是去做团购，更多的时候要分析和研究你的用户，这里包括两个，一个是直接消费的用户，一个是给你提供资源的商家用户。
所有在乱局中，只有找准你自己的方向，有所为，有所不为才可能走的更远些。
6、对局
关于产品与技术、设计直接的段子历来就不少； 产品经理被绑，蒙眼，惊问：「想干什么？」，对方不语，鞭笞之，产品经理求饶：「别打，要钱？」，又一鞭，「十万够不？」，又一鞭，「一百万？」，又一鞭。产品经理崩溃：「你们 TMD 到底要啥？」「要什么？我帮你做项目、搞设计，写代码的时候也很想知道你 TMD 到底想要啥！」 这些听起来挺好玩的段子，其实就是每一个产品经理亲身走过的日子。出现这种对立局面原因很多，但也很好理解，这就是人性中过于自我那部分原因导致。
技术轻狂。老认为技术是解决一切问题的根源（这点，在百度干过的产品应该深有体会）。
设计孤傲。认为别人都是普通青年，产品经理都是二逼青年，只有设计才是一个产品的灵魂（我发现老罗有这方面的倾向）。
产品装逼。多数产品的人都误以为是产品的亲爹，其他人只是奶妈，说话做事总是一副领导群雄的姿态。当然还有运营、市场、销售等等很多，我们不一一列举。
其实这都是片面的，一个好的产品，是一个整体决定的并不是某个局部决定的，如果把产品比作小孩，你的老板才是孩子的亲爹，公司才是产品的亲妈。产品经理们你们顶多算个小保姆，所以只有大家同心协力把产品做好，你小保姆的地位才可能做的长。
只有在这个时候产品经理的协调沟通能力才是最大的体现。36Kr 上有个女 PM 写过一篇文章，其中也有她如何应对研发的一下策略，比如请研发吃吃饭、讲讲黄段子，再时不常来个低胸、黑丝之类。我认为肯定有用。个人不反对，但也不赞同。因为这种方式时间久了可能会产生一种自我矛盾和对压力过于敏感的问题。
其实沟通这事还是要从内而外的，口乃心之门户；学会换位思考问题，以下求小，以高求大。由此言之，无所不出，无所不入，无所不可。可以说人，可以说家，可以说国，可以说天下。如果只是从自己角度出发看问题，就如同一个瘦子永远体会不到胖子站在秤上时的有忧伤，那个胖子也永远不能理解这个瘦子被推倒时的凄凉。
说通俗点，既然我们都是同舟共济，多站在别人的角度，用别人能听懂、喜欢听的方式沟通才能走的更远。再通俗一点就是见人说人话，见鬼说鬼话，到哪山唱哪歌，过哪河脱哪鞋。
7、赌局
其实人生就是一场大的赌局，无论我们做任何事，其实其中都有赌博的心态在其中，或者换一个好听的说法，因为我们还抱有理想，所以才拿青春赌明天。
我前一阵子在一个朋友公司做咨询和顾问，他们之前是做增值业务，由于种种原因吧，我们不详细讲了，公司不得不被迫转型，先花了 3、4 月的时候做了一款基于微信平台的产品，刚做完，没上市就颓了，又要做房地产行业 APP 应用。显然这肯定是个负面教材。
其实赌不可怕，赌输了也不可怕；可怕的是不知道为什么赌，也不知道为什么输；如果有时候我们不得不堵的时候，我到认为把一场大的赌博拆分成若干小的赌局，即便输掉一两场局部战地，起码给了你调整的空间，不至于马上输掉整个战争。正所谓，小赌怡情，大赌伤身。
1987 年 11 月 12 日肯德基在北京开了第一家店，对一个刚刚开放的神秘之地，肯德基不可谓不是在赌博，所以他们进驻中国的策略很简单，就是我们做产品都知道的叫小步快跑，在中国开的第一家店，最初只有原味鸡、鸡汁土豆泥、菜丝沙拉、面包、可乐、七喜、美年达、啤酒等 8 种产品
1992 年 11 家，到 1995 年 50 家。2000 年突破 400 家，如今发展到 5315 家遍布全国五六百个城市乡镇，所以再去看什么互联网精益创业、四步创业法、微创新、敏捷开发、快速迭代其实都弱爆了。而且是完爆。人家传统行业的人早就是这么玩的人家玩了这么多年，今天互联网发展了，，就套个什么互联网思维，欺世盗名啊！
而且不光是传统行业，其实中国人的儒家思路里就有这种思想，南宋朱熹批论语时，里就讲「不怨天，不尤人，下学而上达，循序而渐进。」学习如此，做事亦如此。
目标拆分、细化，在你能承受的范围内不断跟进时局调整赌注多少，或许不一定让你赢的最多，但不至于马上输光了出局。马云讲今天很残酷、明天很残酷、后天很美好，所以凡事活着都是永恒的第一原则。 如何修炼你的术
其实讲了这么多，不是想给大家什么可借鉴的经验，而是希望给大家带去的启示与思考，在术的问题上永远没有那个是最好、最坏的区别，今天我回想之前工作中的点点滴滴是，我始终认为如果现在去做我会有更好的方式把他做好，显然我回不到从前了，但如果没有之前做过的这些事，也不会有我今天的这些认识，修炼之法便是实践；就是要敢于尝试，敢于去按照你的想法去做事；正所谓知难行易，好多事，靠想是永远想不通的。
结束语
希望大家在产品这条路上能够找到自己，跟随这自己的想法去努力、去实践、去赢得属于自己的天空，业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。
自信源于实力，信任来自成绩。打铁还需自身硬。
本文作者为产品经理培训师：顾鹏
