群体创新 – 定制一个创意工作坊

群体创新 – 定制一个创意工作坊

关于工作坊,大家有什么建议可以通过新浪微博( 李一舟 DESIGN 和微信(design-innovation与我交流,我会不定期举行创意工作坊,非常欢迎不同行业的人来参与群体创新。同时,我的一本关于如何做设计工作坊的书也在与两家知名的出版社进行磋商,最快明年可以买到。为了维护参与这次工作坊的朋友们的群体创新成果,同时表示我对几大互联网巨头的敬畏之情,我并没有把大家碰撞出来的超赞的想法贴出来,敬请读者谅解。

笔者已经有一些作为组织和参与者与企业合办工作坊的经验,深深觉得工作坊虽好玩,但更重要是传递价值 – 给参与者、赞助的企业和类似“可穿戴设备的可能性”这样的主题丰富更多内涵。可惜我的客户里面基本看不到国内企业的影子,倒是不少国外大企业愿意找我做工作坊来研究中国用户。更多的国内企业还拿着望远镜紧跟海峡彼岸的硅谷,深怕没抄到新一轮的创新服务,却不愿看看身边老百姓的需求,以及咱们自己设计师和工程师的创见。

在设计圈内,工作坊(workshop)是一种通用方法,不管你是真的想通过科学的方法和巧妙的环节设置来获取创意,还是拍了一堆好看的图片来忽悠客户,总之只要提到工作坊,那已经是设计研究中一个不可不知的领域。在跨出设计圈之前,我以为地球人都应该知道工作坊,但是我错了。

事例 1:半年多之前,我应邀给一家教育培训企业做产品部门的设计培训。为了更好的将一些设计观念融会贯通,我利用一整个下午组织了一个设计工作坊。我非常负责任的兼顾任务设计和交互性,参与者也乐在其中,我以为这会让客户非常的满意。但是在整个工作坊结束后,客户的产品负责人(参与了全程工作坊)却向我抱怨:“我们支付费用学习设计方法,你却用了一个下午的时间给我们搞沙盘演练。这样的事情我们自己也可以做,希望下次你可以带点干货。”

我很受打击,于是第二天整天都在讲网页设计的 1、2、3、4 法则。在结束一天授课之后,同一位负责人很兴奋的找到我:“今天的内容很好,我们收获很大,原来你肚子里真的有货!”对此,我非常无语,我很想告诉他,这样的知识讲授我甚至不用备课都可以讲一天,而工作坊的设计我却需要反复思考和修改,其实工作坊的价值远不是沙盘演练可以取代的。

事例 2:同样是在半年前,我给一家大型电商做产品线改进的用户体验咨询,主要对接的就是他们的产品团队。产品经理个个经验丰富,有激情、能 coding、有产品感觉同时涉猎广泛,整个合作过程很愉快。我作为一个设计研究者,少有的碰到国内客户可以这么认可前期研究的价值而不是紧盯数据和运营。但是,当我提及要使用“工作坊”来收集用户数据并且创新产品概念时,他们对于工作坊基本没有概念,这让我很吃惊,甚至怀疑是不是我的表述有问题。原来在很多的产品团队里,并不会使用这么好的方法。

上面两个例子都是为了说明,设计创新虽然被喊得很响,其实方法和流程远没有被融入到企业的创新机制中。本文想通过我最新的一个《智能沟通生活方式探索》的设计工作坊的 6 个具体步骤(phase 1-6)来梳理一个创意工作坊的流程,希望对关注产品创新的朋友们有点借鉴意义。

Phase 1: 前期准备

对于别的研究我不敢说,但是工作坊来看,前期准备占到总体工作量的接近一半。主题确定、人员招募、研究方法拟订、任务和时间节点确定,各种设备和工具购买借用、场地选定和设备调试等等,是一个非常繁琐的过程。

具体到我这次的工作坊,是针对香港和北京年轻人手机和平板使用方式由于不同的文化背景、基础设施、收入等因素进行的差异性研究。因此,在工作坊之前,我的合作者香港理工大学的设计研究者陈昕博士已经准备了港人的手机使用的情境报告,我则是准备了一个用于展示和启发参加者思路的 App 集,用来展示年轻人如何基于移动设备使用碎片时间来吃喝玩乐。在这里,说一下工作坊的几个要素和原则,如下图 1:

Phase 2: 破冰+介绍

长篇大论的讲授不是工作坊追求的,我们两个组织者用半小时把工作坊的所有需要说明的部分阐述清楚。接着我们使用预备好的情境卡片(白卡纸上印制医院、公交、咖啡馆、厕所等人们典型的使用手机的场所),要求参与者抽取并“吐槽”在这些环境里面的智能设备使用体验。这个破冰游戏是必须的,否则一大帮并不熟识的人要在接下来一整天里集中创意,不事先活跃气氛让大家熟悉起来,之后的操作会很困难。借此,我们收集了一大堆问题点,这个都可以作为之后大家进行发散创意的原点。作为主持人,我负责调动参与者的情绪,时不时讲几个笑话,同时注意哪一位参与者情绪不高,以及谁说话太多,保证大家都有机会表达看法,同时不会出现话痨和意见领袖。记录的部分结果如下图 2:

Phase 3: 分组+任务

我们招募了 25 位参与者,分成 5 组,保证每一组有一名设计师。这个非常重要,因为整个工作坊都会涉及不同背景的人的大量交流,设计师的沟通和可视化能力将会作为团队合作的融合剂和向其他组展示概念的利器。

“ 任 务 ” ( tasks ) 是工作坊的核心。我们为这次工作坊有针对性的设计了 3 个任务,层层递进的从概念发散、收敛、形成商业提案,在短短一天的时间内,让每组都可以快速发散出一个有新意的商业级概念。以下展示了我们本次设计的一个热身+三个任务:

Warm up:圆桌会议之“移动生活大吐槽”– 各人抽取“情境卡片”(手机、平板、地铁、公交、小汽车、等车、如厕、聚餐、APP、床上...),痛诉“革命家史”,充分利用便利贴和大白纸来说明鸽子移动生活中的痛点。

Task 1:当我谈起地铁/饭 pa/在床上躺着/假装工作,我在谈论... - 各组选定一个场景,脑力激荡当下的 123456(在哪里,拿什么产品,用什么软件,和谁,干什么,不爽的地方在哪里)

Task 2:槽点就是设计点 - 针对刚才的吐槽点,分别给出初步的解决方案,可以将几个槽点进行结合。鼓励使用便利贴、草图和框图等多种可视化方法来呈 现。

Task 3:人人爱我,我爱人人 - 展示我们的问题解决能力和对城市人的关爱吧!用各人擅长的方式合作完成一个有新意的智能移动解决方案。

Phase 4: 头脑风暴。

这时候只有一个主要的原则——“不否定”。不管你的伙伴的点子听起来多么的不切实际,我们都鼓励所有人将脑海中闪现的概念说出来,同时在便签纸上记录下来。头脑风暴的过程是紧张的,时间会严格控制,一般超过半小时。因为人的注意力通常无法长时间集中,再拉长时间也不会获取更多的创意。当然,整个过程是开放和轻松的。

这次工作坊,我们还特别要求 – 不允许参与者太快考虑问题的解决方案,而是首先尽量发散概念。这一点非常重要,因为我们一旦觉得某一个概念很好,就容易将所有的精力投入到其中,而工作坊的意义在于尽量多的获取概念。具体情境如下图 3:

Phase 5: 卡片分类 & 概念收敛

这时候每组的组长引导组员一起将大量的设计概念进行归类,并且将类似的合并,将明显不合理的剔除。逐渐的我们会清晰一下一些很棒的概念的具体流程,甚至最终的设计原型已经凸现。这时候,作为组织者我会经常穿梭在不同的组之间,回答大家关于工作坊和流程、时间控制、最终产出物等问题。但是我不会参与各组的讨论,更不会给出任何设计上建议,这是为了保证不干扰创意过程。当然,还有一种方法是作为组织者,全程深入的参与整个设计过程,并引导参与者。通常如果参与者对于工作坊的主题认知不深的时候可以采用这种方式,比如召集老年人一起设计家庭沟通的 app。本次召集的参与者都是对于智能设备有相当见解的人,作为组织者最好就不要介入具体设计。因此,我更多的是作为一个观察者和协调者存在,绝不会去指手画脚。我们使用的工具也非常简单,就是大白卡纸、各种颜色和大小不同的便利贴、各种颜色的记号笔。操作过程如下图 4 所示:

与此同时,我们给各组下发 A4 大小的 Business Model Canvas(商业模式画布),要求各组将创意概念的重要内容反映在上面,必须使用图文结合的方式。这是因为我们不希望最后的概念是不可操作的,因此我们会引入利益相关者、核心资源和主张、成本控制等商业要素。我们还会准备一个更大的 A2 打印的商业模式画布,用于最后的每组展示的环节来使用。下图 5 显示了其中一组的商业模式画布的成果。我们是有方法的,考虑用户、利益相关者、资源和商业模式。

Phase 6: Show Time!

所有的努力当然是为了最后的展示,这也是辛苦了一天成果的比拼。我们在整个工作坊之间,特意强调各组互相吐槽的概念,我作为组织者也会刻意的挑刺,就是为了在各组之间形成很强的竞争态势,促进大家挖掘脑力和执行力。

我们玩了一个小把戏,就是在各组的任务进行到一半,设计原型基本完成的时候,给各组进行了一个打分排序,并且将各组的设计任务进行了交换。得分最高的组将拿到得分最低的组的概念,继续进行深化设计。这个变数让所有参与者都有点措手不及,却也最好的收集了不同人对于不同产品和观念的意见。类似的小环节设计其实还有很多,目的只有一个,就是增加工作坊的变数,继而带来更多的创新可能性。我们希望最后的展示方式是好玩的,比如下图 6 所示:

这时候设计师的价值就突显了,漂亮的草图和有意思的展示方式,都会给最后的概念展示加分。比如你的设计原型可以用草图和漫画来展示等等。我们控制每一组的讲述时间不超过 15 分钟,同时留下 5 分钟给其他组用来吐槽。最终我们得到了 5 个非常有意思的概念,甚至有朋友结束后就来问我,有没有可能一起组队来做程序开发。

此外,几个细节设计也值得拿出来说一说。首先,一整天高强度的工作是很让人抓狂的,因此我们安排了 4 位讲者穿插在整个工作坊中间,分享一些和主题有关的设计和研究成果。其次,我们邀请了投资人在最后的展示环节对每一组的概念进行点评,这比一帮没有经验的学生和设计师拍脑袋要有效的多,也可能直接促成好项目的对接。同时,工作坊结束不代表我们的事情就完了,我们有用 2 台 DV 一前一后进行全程的摄像,并安排了 3 位参与者或者组织者记录了整个过程中重要的节点,这些素材后期都会进行口语分析和场景重塑,毕竟我们想要获得的不仅仅是最后的几个概念,更多的是不同背景的参与者在进行争论和设计的过程中的决策机制 – 为什么我会选择这样的使用方式,这和我的生活方式有什么联系?如图 7 所示:

小结:

工作坊的流程并不神秘,但是要组织有效、好玩的工作坊,需要前期大量的研究和多次的操作经验,这个就是设计研究者的价值吧。理解“设计研究的价值”并将工作坊作为战略投资而非成本支出,可以拉近我们的企业和亚马逊、谷歌、苹果这样的创新领导者的距离。

笔者热烈盼望看到有更多国内的企业家、投资人、工程师、设计师和更多职业的热爱设计的人出现在我们的创意工作坊中间。对于工作坊的流畅组织,我的另一个小窍门就是利用大屏幕和参与者进行及时、好玩的沟通。希望通过这篇小文,读者已经有冲动要组织自己的工作坊,我也会很愿意提供可能的帮助:UXdesign@188.com

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