摘要
创业第一刀，拆解让第一刀更加锋利的几个关键动作
创业者往往都心怀伟大的梦想，想要做一家伟大的公司，解决某一个或大或小的问题。
但在创业早期，比起「改变世界」的宏大愿景，在最短的时间里打磨好产品，然后丢进市场里去验证、加速迭代显然更加实际。
今日头条的推荐算法和初期用户，是来自于「内涵段子」的尝试；快手最早其实是一个 Gif 工具。即使是这些在 AI 时代崛起的新秀，产品也不会一出生就完美，也极可能与后来成功的并非一物。但只有先把划开市场的第一刀切出去，才能尽快找到 Product Market Fit（PMF，产品和需求的结合）。
那么，第一刀怎么切才更精准，哪些做法能把第一刀打磨得更锋利？
在「未来前沿」创始人工坊第二期中，我们邀请到前沿社成员——G7 创始人 & CEO 翟学魂，和学员们一起探讨「如何有效启动」的问题。
老翟是一位扎根物流行业二十余年的创业者，从入行就一直琢磨「如何用技术推动产业升级」，前前后后做过十几个产品。他 2010 年所创立的 G7，现在是国际领先的物联网科技公司。
在他看来，产品第一刀不仅是为了进入某个赛道所做的尝试，更是在考验创始人作为灵魂人物，对产品、客户以及自身价值的思考是否已经足够清晰。这三个方面也是老翟拆解出的，能帮助把第一刀打磨得更锋利的关键动作。
创业没有标准答案。但这位创业老兵用二十年沉淀出的思考，或许会帮助你重新审视产品启动的从 0 到 1，更有效率地找到 PMF。
以下内容节选自翟学魂的现场分享，已经过不违背原意的编辑删改，以便文本阅读。
最核心根本的：做出明确的产品决定
从 2001 年到 2018 年，我自己操盘的项目加一起大概有 12 个，刚好 6 个失败，6 个成功。失败的 6 个都是坚持了很长时间才发现失败，成功的 6 个反而是很早就意识到成功了。
总结来说，失败的就两种原因，一个是「人不对」，一个是「产品不对」。「人不对」的只有一件事儿，还是跟我这个创始人相关，做了自己不擅长的事情；剩下的 5 次失败，跟团队执行力无关，跟花不花钱也无关，就是我们的产品决定错了。
成功的 6 个项目里，5 次的都是因为产品对了；只有 1 次是产品对，外面还有个竞争对手，但我的打法对了（这段经历后面还会讲到）。
创新是充满不确定的，但你的决定是不是能够有结果，几乎是确定性的。但无论是失败还是成功，最根本的是你那个产品的决定。
什么叫产品决定？就是你的判断和结论。结论不是说我们决定初期怎么干怎么花钱，那都是后话；结论是我第一批客户打算这么搞，我给他的就是这个东西。判断就是我的理由是什么。
比如你做母婴产品，产品决定就是它面向几个月的宝宝，一胎还是二胎，什么样家庭的宝妈，跟不跟婆婆一起住？你去医院里找她，还是月子中心？给人家的是个公众号文章，视频还是啥……你为什么这么做，不那么做。
只有决定足够明确，用户才能有所反应，自己到底需要还是不需要这个产品。产品决定不清楚，那就只是个大的方向感。有个大方向就跑出去创业，其实是非常危险的事情。
虽然我的方向感一直很清楚，就是用技术改变物流行业。但只有方向感没用，客户只关心你能给他的结果。
最该下功夫的：找到愿意帮你的天使客户
启动期的客户是哪些人？其实也是有规律的。To C 是产品吸引客户，To B 是 CEO 去找客户。我是做 To B 行业的，所以多说一些 B 端的经验。
首先，「天使客户」不仅仅是最早使用、认同你产品的人，而且你要真的把对方当做「天使」，不是反过来你去当天使拯救人家。客户才是天使，不是你。如果你看到一个客户，心里想的是「太好了我要拯救它」，这就是不切实际的幻想。
早期创业公司又没钱、又没人，根本拯救不了别人，天使客户也不是找你来拯救他的。他的诉求更多是出于对未来、对创新的兴趣，也相信你做的事情符合未来，同时他做这个决策又很简单，不用付出什么额外成本，愿意举手之劳帮你一把。
所以在启动阶段，你要下功夫寻找的客户，是一群人中最像天使、最愿意帮助你的人。也不用太多，有 3 个天使客户就足够。
最犀利致胜的：一句话能说清的产品介绍
经过前两个阶段的打磨，你的第一刀可能仍然不够锋利。那还缺点什么？这里跟大家分享下我那一次产品对了、跟对手 PK 也赢了的经历。
G7 当年做货车 GPS 时，国外已经有了一家成立三四年成立的公司，每年营收非常可观。我们其实比他们起步晚不少，但最终形成了反超。一方面是我们产品确实好，另一方面是我们做了一件对手没做的事：提炼产品价值，用大白话介绍出去。
当时跟车队老板介绍时，我就说「软件硬件服务这些你都不用操心，一台车一天给我 2 块钱，你就能看见车在哪，今天开了多少公里，哪停了、哪熄火，全都能告诉你」，非常直观。
自打这次之后，我就明白了，无论产品功能有多复杂，跟客户介绍时也得一分钟说清楚。比如我们后来做的车队管油工具，就是司机花了多少油钱、车队一清二楚。对于一个有 1000 个司机的车队老板来说，能顺利接收到这一点信息非常重要。
所以后来我所有的产品启动，都必须能总结成一句大白话，它背后其实是直击需求的能力。如果这一句话说不出来，就说明这个产品的打磨得还不够清晰。
最不容忽视的：提高 PMF 的效率
另外，我的一点经验之谈，是关于创始人 CEO 的紧迫感。
当你打磨好了一个产品，开始往某个大方向走，其实是有相当长的一段时间你并不知道前方是否有路。这也是所有创始人都会必然经历的「走夜路」过程。
走夜路时，你要么是说「咱再多走一会」，要么是说「不然咱停下吧」，循环往复。但停下、向前还是往回走，最终都是由 CEO 来做决定。所有产品 0-1 的过程，都是为了让你能更快地做出判断。
但人走夜路的耐心也是有限的。在耐心用完之前，如果你还没有带大家走到黎明的地方，这也是灾难。所以你的紧迫感和找到 PMF 的效率就非常重要。成功和失败虽然难以管理，但效率可以有 10 倍以上的差别。
怎么提高 PMF 的效率？我的办法是：保证所有做决定的人都在一个屋子里，不要异地。G7 后来成功的几款产品，都是一开始在一个小屋子搞出来的，产品、研发相关的四五个人关在里面，没有分工，也没有组织架构，就一个项目 leader 带头。后来搞了组织架构、跨部门协作的几次项目尝试，反而却不怎么成功。
因为你每天接触客户、研究需求，知识和认知是需要跟团队交流的，大家如果不在一个屋子里，就会缺少化学反应，你所感受到的事情、其他合作伙伴感受不到，就要花费很多时间沟通。大家凑在一起，就能充分沟通，快速试错，彼此一起迭代，这条夜路也会稍微好走一些。
不过，创业的最开始几年效率会非常低，要花很长时间才知道自己失败了，你要做的就是努力降低失败的成本，别非得较劲坚持；就算失败了也没关系，能比原来更早的意识到失败，本身就是离成功更近了一步。我也是不断在失败中总结，直到 2010 年后效率才快了很多，意识到成败的时间都在几个月内。
回头看我这十几年做的产品，一半成了一半没成。从乐观的角度来看，说明了什么问题？只要你有足够的能力，找到足够多的机会，在这条夜路上多试过几次，总会有一次走出来的。
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题图来源：网络
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