未来贝壳平台存在的最大价值，就是引导居住服务行业的从业者明白，完善服务、对用户更好，会提升自己的生存能力，最终引导整个行业都去看「长」，而不是看「短」。
「在通过科技赋能产业互联网，打造新居住品质服务生态的道路上，贝壳越过了从 0 到 0.5 的初创阶段。到 2018 年年底，我们递交了一份答案，那就是贝壳模式已经跑通。」贝壳 CEO 彭永东在接受极客公园采访时表示。
2018 年 4 月，贝壳以平台模式第一次亮相，当时外界看来，要完成这个并不算「激进」的目标，过程也依然算不上轻松：贝壳希望在规模庞大、乱象横生的房产行业中扮演「平台」的破局者角色，用价值观和规则联合更多房产中介品牌和从业者。但一个难以绕开的「尴尬」问题是：希望成为行业平台的贝壳，背后是目前房产中介行业最有实力的参与者链家。
本质上，这背后将是一场改变存量房产市场游戏规则和利益格局的「运动」，在房产交易这个沉疴的行业里，它引起的震荡可想而知。
但种种迹象表明，将近一年的尝试下来，盘旋在贝壳上空的这片「阴影」正在一步步消散。到 2018 年底，贝壳平台入驻的房产中介门店接近两万家——这个数字已经突破了过去 17 年链家自身的门店拓展速度。同时，到 11 月末，链家 APP 月活跃用户达到 623 万，贝壳找房 APP 月活跃用户达到 915 万（如果算上贝壳在 PC 和移动端的数据，贝壳整体月活近 4000 万），二者合并月活跃用户量稳居行业第一。同时，贝壳找房 App 与链家 App 双双进入房产 App 月活跃用户数前三名。
在接受极客公园专访时，彭永东解释：「贝壳作为平台连接门店的数量已经基本达到我们在年初定下的目标，但另一个核心考量维度是连接带来的价值和质量，这是一个后置性的指标，只能在接下来再做考察。」
贝壳想讲的是这样一个故事：以平台身份切入行业，重新梳理房产交易繁杂过程中的底层价值观，并且以明确平台的规则提升整个行业的服务质量。贝壳将通过开放数据资源和技术能力，精准连接供需两端，重塑人、房、客、数据的交互，未来贝壳将聚合和赋能更多生态合作伙伴，驱动行业进入数字化的「新居住」时代。为了达成这个目标，链家耗时十年打造的「楼盘字典」、ACN 作业系统（「经纪人合作网络」）将以「基础设施」的形式提供给合作品牌和经纪人。而链家将与其他品牌一样，作为合作伙伴入驻贝壳。
此前，链家 GMV 已连续两年突破万亿。但相比于拓展门店和组建经纪人，「平台」显然是资产更轻、更容易实现爆发式增长的方式。彭永东表示，早在 2014 年，链家内部就在酝酿这一变革，但由于团队、技术储备都不完善，「另一方面，只有链家能做到行业第一，才有能力和资格定义行业的游戏规则。」直到 2018 年，平台计划才最终落地。
贝壳团队绝大多数脱胎于链家网。2010 年，彭永东由链家创始人、董事长左晖从 IBM 挖来链家负责线上平台搭建，彼时链家正在抓住互联网的机遇对业务进行升级。2014 年链家网成立，彭永东出任链家网 CEO。
从「运动员」转型「裁判员」的身份困惑不仅来自外部，也成为了彭永东和新团队必须直面和适应的问题。彭永东坦承，最大的挑战来自于站在第三方平台视角与合作伙伴进行合作：「在不同维度下怎么制定规则、怎么把这些品牌和经纪人整合在一起产生价值，这是一个非常大的挑战。这个情况对我们做业务设计、业务运营提出了更高的要求。」
对于押注寻找突破线性增长的贝壳，以及它背后已经预见到自营模式天花板的链家来说，野心和恐惧或许同样巨大。此前中国存量房产行业一直没有出现一个深入到供给侧的「平台」角色。左晖在接受媒体采访时曾经承认，从垂直领域走向平台领域的确是一种风险，但「一个组织的核心在于能否创造新的价值，如果可以，总有人会需要你。」
在彭永东这里，他对贝壳的下一步表现出更多从容。「在链家过去 17 年的历史里，我们经历过三次重大的调整，管理层已经习惯了这种变化带来的张力，如果我们判断这件事是对的，就一定要做。」
而至少现在，彭永东认为，「时间和我们站在一起。」
贝壳找房CEO彭永东
最艰难的事：重新梳理中介行业的价值观
GeekPark：作为一个房产中介平台，贝壳要承担起做「裁判员」的职责，你对这个行业的「规则」是如何思考的？最难的在哪里？
彭永东：贝壳的商业模式分几层，第一，解决买家和卖家的供需关系；第二，经纪人和买家、卖家的服务关系；第三，经纪人之间的合作关系。
所以，贝壳要干什么事呢？它希望建立极致，让这个城市里的服务者在一起形成合作社群。
此前在房产交易里碰到的很多问题是，整个交易流程的利益怎么分。一个单子成交完以后，带看、成交、维护等等各个环节上的经纪人不能获得他的回报，大家是很难合作的，效率也比较低。贝壳要做的是，用一套规则建立起经纪人在信任基础上的合作。这对规则要求就比较高。
所以在这个平台的底层，最重要也最难的是重新梳理这个行业应该有的价值观。在这个基础上，我们制定这些规则的时候就会思考，什么是更有价值的，什么是没有价值的。
GeekPark：我们该怎么理解这个行业的「价值观」？贝壳要怎么去重新梳理它？
彭永东：比如说，一开始做贝壳的时候，很多人会问你之前是做链家的，我为什么要来跟你们合作？我的经纪人原来在自己的品牌下工作，现在贝壳让这些经纪人跨品牌合作，很多品牌觉得不能接受。
这背后其实代表着我们今天用什么价值观看待这些经纪人、服务者。如果品牌认为每个经纪人是自己的私有财产，这时候你可能会理解这种合作是一种窃取。但对贝壳来说，我们希望每个经纪人、服务者有自己的意志和成长路径，而不是你在我这个品牌下干活就行了。这是一个可以越做越值钱的行业，经纪人有知识和经验的壁垒，如果他在某个小区工作 5 年以上，对某个小区的户型非常了解，他能产生很大的价值，他的职业价值就需要被重视和尊重。
这是我们最底层的判断。所以在这个过程中，贝壳看似是建立一个经纪人合作网络，但底层是有这样价值观做指引的。
第二层判断是要对用户好，你的商业利益方之间谁更重要，这也是底层的价值观。比如用户和服务者两者之间遇到冲突，平台的规则优先保证谁的利益？所以看似我们是在定规则，但实际上是在确保价值观正确，我们需要保证有一些机制，让价值观正确的事情一直发生。
在过去几个月时间里，最难的事就在这里。这个过程看似很简单，实际上并没有那么容易做到。因为它会改变很多人的习惯，我们从很多互联网产品的底层逻辑上都能看到这一点。
GeekPark：既然这么难，贝壳为什么又能滚动得这么快？
彭永东：首先，在这个行业里，有很多有想法的从业者其实有自己的判断，他们知道什么是对，什么是错。第二，之前链家真房源的一些做法，行业也是认同的，这是一个很好的背书。第三，滚动起来的速度也需要一种「势能」，很多房产中介品牌希望做一些改变，但风险很大，比如链家做真房源，承诺用户遇到假房源可以得到赔付，这对小品牌来说是想做也不敢做的，但现在贝壳可以承诺承担这个损失。
愿意入驻贝壳、愿意尝试的品牌分成三部分：头部品牌一拨、中部品牌一拨、尾部品牌一拨。
贝壳用了很大精力去拓展尾部质量还不错的品牌，这种影响力会渐渐影响到中部品牌。对一个品牌来说，如果在这个行业里用了 7、8 年经营到头部品牌，一般也都会有把企业做大的想法，我们会让头部品牌相信，借助贝壳的平台，能帮助他把交易效率提上来，把品牌做更大。所以我们最先吸引的是一批尾部品牌，第二批是中部品牌，最终辐射到头部品牌。
GeekPark：如果按照这个逻辑，包括 21 世纪、我爱我家等头部品牌也都有做成平台的可能性，贝壳的壁垒是什么？
彭永东：我们从两方面理解这件事。
第一，房产中介行业应该分为经纪人、门店、品牌、平台这四层结构。目前行业里还没有平台这一层的角色，贝壳想成为这个角色。从我们对经纪人的角色定位理解来说，新居住时代，大家为了更好的生活，社会需要这样的角色存在，他能创造价值，也能和用户形成非常强的联系，但过去这个行业里没有形成这方面的正向循环。贝壳认为，这是未来判断行业商业结构的底层逻辑。这种底层判断是贝壳很多业务的出发点。
第二，我相信一件事，今天全国很多商业模式在线下的存量也是非常大的，即使像今天的阿里做纯线上电商也只占 20% 左右的市场占有率。
类似房产交易这种链条非常长的行业，如果不深度参与进产业链的话，拿不到任何数据，还是只在外围。贝壳平台效应导致我们对供应链切入得越深，在用户体验上改变的程度就越高。如果你只做一些信息展示，就算做得再好，你对行业的价值观、服务者、供给的重构这些都没有本质的影响。
这些思路和做法，可能是贝壳未来最大的竞争力优势。所以我认为贝壳构建的是一张有系统规则和流程的大网，一边是重构供应链，一边是服务消费者，用一张网让两者之间有顺滑的滚动链条。
从链家网到贝壳平台：规则、组织和「成长的代价」
GeekPark：早在 2014 年链家内部就在酝酿做平台，也觉得这个行业需要一个平台的「角色」，为什么到 2017 年底贝壳才展开落地尝试？
彭永东：第一，这个行业信息和服务是结合在一起的。做垂直产业互联网的挑战在于，必须对产业有非常深的洞察和理解，在这个基础上才知道产业流程该怎么设计、数据怎么进行连接。
第二，如果没有一定的规模就要把自己变成平台，不太现实。对贝壳来说，链家原有的势能提供了很大的帮助。如果势能小、影响小，是没有能力重新定义这个行业的规则，别人不会跟你玩的。所以在链家网 GMV 过万亿以后，我们的话语权变大了，贝壳才能变成现实、才可以重新定义行业标准。
2014 年我们就有了这个战略，那时候我们的影响力、技术以及对行业的理解、实践、资源方向、人才都不太成熟，到 2017 年才觉得更加具备这些要素。
GeekPark：贝壳的主要团队脱胎于链家网，原来的团队的工作方式、思维方式需要切换到平台思维，这个过程里最大的变化是什么？最大的挑战是什么？
彭永东：在价值中枢这个层面其实并没有特别大的变化。比如说对用户体验的关注、对经纪人的价值重视。如果这方面发生变化，整个团队的拐弯就会很大。贝壳把今年视为客户年，消费者第一，经纪人第二，门店第三，品牌第四，在我们原有的价值体系上做更好的服务。
其次在运营层面，从前相对简单甚至不需要什么运营。我们做链家网的时候，规则不需要考虑那么复杂，我们对自己的门店、经纪人也都很了解，大家的背景、经历也非常一致。
但做平台以后，每个入驻的品牌对这件事情的理解会有偏差，甚至很多人来到这个平台之后，会想自己能不能占什么便宜。对于在不同维度下怎么制定规则、怎么把这些品牌和经纪人整合在一起产生价值，这是一个非常大的挑战。这个情况对我们做业务设计、业务运营提出了更高的要求。
GeekPark：贝壳强调规则，现在在流量分发和倾斜上是怎么考量不同品牌露出机制的？
彭永东：它的确需要通过一些方式进行分配和优化，我们也的确是在迭代这些规则。
大的层面是站在消费者角度，来看什么样的人进行服务对消费者最好。再到经纪人和品牌这边，贝壳希望引导他们做更加符合这个前提的工作，以争取排名更靠前的机会。
从整个行业来说，目前还没有一个信用机制，很大程度上是因为房产中介交易是个低频的生意，但互联网的好处在于所有的信任都可被传递。所以，贝壳在底层在做信用分和服务评价体系。为了防止作弊，贝壳也在引入监管、治理机制，这是从 to C 的角度来看。
从 to B 角度，平台要告诉合作伙伴应该做什么。比如我们接下来会希望品牌都上真房源，看他们敢不敢承诺真房源并且承担责任，让平台去查验房源数据。如果能做到这一点，我们会给品牌流量倾斜。
这只是其中一个维度的考量。这背后不是公不公平的考量，不是某个品牌能得到的资源多还是少的问题，而是你能不能达到平台和行业正向发展的种种标准。如果品牌和经纪人达到这些标准，敢于倒逼着自己成长，贝壳作为平台会把机会给你，帮助大家一起成长。
GeekPark：怎么平衡平台上入驻的品牌和链家的关系？从观念上来说，从前大家同属于一个公司体系，但现在，链家以贝壳合作品牌的身份出现在了平台上，这中间有难以协调的利益冲突么？
彭永东：第一，在这个行业里面，我们底层的认知对所有品牌都适用。在规则上也会一视同仁。对于链家来说，贝壳想牵引的发展方向不会变。
第二，这个过程中的确有张力的出现，但组织会因此焕发出一些新的活力。从链家网来到贝壳以后，许多人最大的挑战会发现自己的「权力」没有了。
比如以前很多管理层会觉得链家的门店是属于链家公司的，店长要服从上级的管理。但来到贝壳后，这些从前的「上级」和链家门店的关系变了，任何一家店都是贝壳的合作伙伴、客户，他们甚至会向贝壳反应平台有哪里做的不对，这让两者变成了对等关系，甚至是类似甲方和乙方的关系，只不过两者互相提供价值。
GeekPark：你怎么看待这种「张力」带来的影响？它会不会带来一些管理上的震荡？
彭永东：我们是这样判断的。这件事本身是不是一个正确进化的方向？如果是，那要做。
对于整个组织来说，一个企业想做这么大的变革，肯定没有那么容易。但链家过去基本上是每三年就要变一次。
可以简单举例说一下过去的这种变化。比如一个总监，负责朝阳区一带片区的房源，后来这个片区房源太多了，公司决定一分为二，这个总监第一反应肯定是，我的地盘变小了、利益受影响了。但在链家体系里，我们有个原则就是这个片区大到一定规模就要分开。
在 2004 年的时候，我们还很坚决的把整个组织架构撤掉了一层。原来是副总、总监、区域经理、店长这四层管理结构，后来这个结构变得太臃肿了，我们决定直接给去掉一层，把区域经理拿掉，让他们都去做店长。
这些事很多人是不能接受的，但也必须要做。在这个过程中，组织就是一个分化的点，我们在不断的跟大家强调价值观，要做艰难但正确的事，同时也要让大家看到，做正确的事肯定是有回馈的。
GeekPark：当时有造成人员的流失么？管理层怎么应对这种压力？
彭永东：的确有一些。但是再往前走，我们会把这看作是一种成长的代价。本质是你把原来的核心竞争优势打碎，去打造一个新的竞争优势，去登上一个更大的舞台。
比如我们从前做链家网真房源的时候，有些人会担心你把信息全都公开了，竞争对手也会看到，是不是链家就没有优势了？但后来证明，把信息做全了以后，换来的用户更多了，也在倒逼着我们服务能力提升，最后反而生存能力变得更强了。
现在做贝壳也是一样的，这个团队都被倒逼着做更难但是更有价值的事。这里面的确有些矛盾会短暂的出现，但总体上我们明确贝壳是在往哪个方向走，行业是在往哪个方向走。从外部来看，这些暂时的矛盾是完全可控的；从内部来看，我们过去每三年就折腾一次，管理层也已经习惯应对这种张力了。
已经达成「0.5」的贝壳模式：「时间站在我们这边」
GeekPark：接下来贝壳的重点到底是抓规模，还是继续完善机制？
彭永东：走到最后贝壳一定是希望规模和质量都好。
至于路径来说，我们先有了一些明规则，明规则越多，潜规则就越少。然后在大家能够达成合作的前提上做规模。因为只有越多人进来，才能形成势能，形成对整个供应链的重构。这必然是个复杂的过程。
规模上来以后，真正和平台互动起来也需要时间。所以我们也在把握这个节奏。这是个螺旋式的过程。比如过去半年里，贝壳很强调规模，再接下来半年，我会非常强调质量。我们正在把前台所有人工都用质量指标管理，倒逼服务品质提升。品质越过一定台阶后，我们再继续上规模。
GeekPark：你在每次例会上最关心的几项数据是什么？为什么？
彭永东：规模数据和品质数据。现在可能更看重入驻品牌的质量。
贝壳平台上来自非链家的交易数据，在过去几个月时间里提升了三分之一，这些数据变化背后，是服务者他相信的东西发生了根本性变化。
我也很关注经纪人之间跨店成交的数据变化。就是某个交易背后有没有形成经纪人之间的合作，合作的品质怎么样。这个数据也在逐步提高。
另外我还很关心有多少门店或者品牌退出了我们的平台以及有多少正在申请进入我们的平台。退出有可能是被动退出，也就是不遵守平台的规则，被平台淘汰了；主动退出我们会看背后的原因是什么。而申请想进入平台的数据背后反映的是某个城市对品质的追求和坚定程度。
GeekPark：你说过，贝壳这个模式能不能成立在 2018 年年底会有大致的答案，现在你心中的答案是什么？
彭永东：从 0 到 1 的状态，我在内部的定义现在已经突破 0、达到 0.5 的状态了。从时间维度来看，至少时间是站在贝壳这边了。
GeekPark：怎么理解这个 0.5？
彭永东：在线上流量这方面，贝壳 APP 加上链家 APP 合在一起的流量已经是行业第一了。就规模上来说，到年底贝壳连接了将近两万家门店，这已经超过链家自己 17 年自己扩张的速度了。这个量级也达成贝壳当初定的初步目标。至少这个模式在我们看来已经被确立了。
但为什么说是 0.5？因为这里的另外一个核心考量维度就是质量，这是一个后置性的指标，只有产生和行业的连接，接下来才能再去考察质量。比如这种连接有没有带来合作伙伴和平台高频率的互动，而不是连接进来以后就没有后续了。所以这件事情是后面对我们继续进行大规模运营的考验。
什么时候能到「1」呢？如果以城市为单位，从连接的规模到连接的品质被实践证明能撑过半年以上，可能就达到了我心中「1」的目标。一些我们入驻比较早的城市，比如郑州、成都、天津，我认为它们的状态已经非常接近「1」了。
GeekPark：做平台的最大优势是能突破线性增长，迎来一个爆发的增长点，你认为属于贝壳的行业爆发点什么时候能到来？
彭永东：提真正的爆发还比较早。
服务行业最核心是人的迭代从而带来服务质量的迭代。而人的迭代是最慢的，但如果能进入正轨，又是不可逆的，会带给我们很强的竞争优势。所以从这个意义上来说，我认为 2-3 年后人们如果感觉到，在某个城市，与贝壳做连接的品牌与没做连接的那些有点不一样了，可能贝壳就要迎来爆发了。
贝壳后面的目标肯定是在连接的基础上做服务者迭代，因为无论是老品牌还是新品牌都清楚，以前没有形成行业的连接时，大家都是通过降低竞争对手的效率去提升自己。但未来进入平台时代就不一样了，提升自己的方式只能是增加信用、努力让自己的服务变得更好。
未来贝壳平台存在的最大价值，就是引导居住服务行业的从业者明白，完善服务、对用户更好，会提升自己的生存能力，最终引导整个行业都去看「长」，而不是看「短」。如果大家都只看对方的「短」在哪里，这个行业绝对不能进化。
责任编辑：卧虫
