当互联网公司来敲门。
科天云 CTO 沈星自嘲公司迈过谷底走向盈利的真正原因，就像「一开始天天吃方便面，每个月攒了 3000 块钱，最后妈妈给了 200 万在北京买了房。」
2016 年底，科天云从「母亲」思科处继承了其在中国积累了 16 年的客户，一跃成为视频协作企业服务领域的大玩家。到 2018 年，科天云实现全面盈利，安全迈过云计算时代企业服务领域那条典型的深 V 谷底。
科天云于 2014 年由思科和 TCL 合资成立的一家视频企业服务公司，注册资本达 8000 万美元。旗下主打的是思科在视频领域的绝对冠军产品「WebEx」（现已升级为「Webex meetings」）。
Webex meetings 主要用于给企业提供视频服务，最多可以支持上千人同时参与视频会议。在 11 月 28 日的产品升级会上，科天云发布了包含视频会议显示屏、显示终端等多款智能硬件产品，并宣布自己从一家 SaaS 公司转型为 PaaS 平台。
科天云是幸运的，但不是每家企业服务领域的公司都像它这么幸运。尤其是在 2018 年这样一个资本寒风凛冽的年份，和科天云同一时间甚至更早创业的企业服务公司正处于一片哀愁之中。在云计算最初的「红利」带来的开发便利过后，绝大部分创业公司无法迈过 V 点正在被迫洗牌——一部分被收购，一部分融入巨头生态，更多的则是悄然消失。
与哀愁相对的是互联网巨头们的跃跃欲试。随着消费互联网增长日趋见顶，产业互联网的浪潮在大型互联网公司集体向 B 转的业务调整中逐渐风起云涌。携带着大量免费的流量，和体验良好的产品，以钉钉和企业微信为代表的互联网公司迅速入局。
这些在 C 端如鱼得水，在云计算领域重重布局的互联网公司能打破中国出不了千亿美金企业服务公司的魔咒吗？在传统从业者看来，互联网公司的优势是什么？企业服务领域那条人人无法避免的 V 字曲线是什么？被巨头收编，会成为云服务时代企业服务领域创业公司除了消亡之外仅有的选择吗？
11 月 28 日，在科天云的产品升级会前，带着这些问题，极客公园专访了科天云 CTO 沈星。以下为对话内容，经极客公园编辑：
有了钉钉、微信视频，为什么科天云的「Webex meetings」仍然有价值？
Q：Webex meetings 是你们产品主要的切入点，为什么选择视频作为入口？
A：整体来讲，跟现在我们的沟通方式的进化有关的。5G 时代开始以后，你会感觉得到带宽的费率越来越低，那么整个沟通的频次视频沟通的频次也就变得越来越高。我们认为未来沟通主体肯定是以视频为主的。虽然现在还是一个语音为主的一个时代。
你说到频次的问题，要看企业类型，跟客户的习惯有关。有的企业像平安，它可能一年的视频会议有 200 万次，它的频率是非常高的，基本上每一间会议室他都会标配视频终端。
频次跟产品的性能和功能也有关，比如说原来的视频会议系统，需要很专业的人拿起遥控器，点击呼叫有可能还要输入一堆的 ip 地址和字母。但随着智能化的引入，你进到会议室，说我要和谁开会，可以用通过一些唤醒词去控制视频终端，让它来达到你的沟通意图，这就是一个很大的变化。随着这些智能化的引入以后，视频的频次会几何级数的上升。这个是大趋势，不单是我们在做，大家都在往这个方面去发展。
Q：做智能化的引入具体到会议场景中用了什么技术，你们怎么做的？
A：我们在做产品设置的时候会做相关设计。我们和科大讯飞、平安科技都有合作，他们有声纹的智能技术和 AI 引擎。会议里面的这种引擎的定制化，可以让机器识别不同人的声音和关键词。
在会议中的时候，我肯定需要一个唤醒词来去启动他。在会议过程中，可能这个事情需要北京的另外一位同事参加，我就会说「科天小秘」，现在你帮我连线一下北京办公室。「科天小秘」这四个字作为我们的唤醒入口的关键词，那么终端捕捉到这个词的时候就开始运行。
我们在会议里面也嵌入了一个自动会议纪要记录的功能，终端一直在记录你说的每一句话。因为我们跟很多客户验证过这个场景，特别高管，他觉得我每次花时间开完会以后的记录都有偏差，或者说很多时候就没有记录下来。他希望每次会议以后都有一个完整的一个会议纪要，所以视频会议的终端也变成了一个输入设备。
Q：企业服务是一个特别广阔的领域。有类似 teambition 或者 slack 这样的项目协作工具软件，也有像 Webex meetings 这样的视频软件。视频在企业服务领域的频次如何，必要性在哪？
A：坦白讲，肯定 teambition 或者 slack 这样的产品频次会更高，因为他有信息交互，有项目群组，跟你的日常工作是息息相关。
再下来的话，就应该是类似这种视频会议的协同传递。在这种场景里面，主要是为了去面对面的解决一些实施的问题，因为你文字或者这种走 OA 流程的时候，他是那种单向的跟多都是点对点的，可能有群组，但是他不是时时沟通，反馈不及时。这就属于视频的范畴了。
在企业的场景里面，视频是解决一些企业生产问题的必需品。比如像在线教育对象，新东方和华尔街英语都是通过 Webex meetings 授课的，频次非常高，基本上我们那个账号从早到晚，早上 6 点钟开始到晚上 12 点一直出来。保险行业也是这样……
IM 入口工具频率的确高，但是视频也是不可取代的。
Q：微信视频、钉钉这么普遍了，各种社交产品上也都有视频，在企业级市场，除了更稳定的服务之外，你们还有什么别的价值？
A：中小客户肯定是被钉钉他们冲击掉了一大半。因为原来我们很多的这种三方、八方的这种会议产品的 offer 卖的越来越少了。像这种即时性的方式直接召开视频会议的，我们的确没有钉钉和微信快。
我们跟他们的区别是什么呢？除了稳定以外，我们整个的产品是全系列的，除了手机端的应用以外，还可以跟会议室里面的这种硬件终端互通。在现在这个阶段，腾讯和阿里还没办法去做这样的事情。
除去稳定以外，会议的体验包括音视频的编码来看，他们也比不过我们。一个产品你专注做这个时候，你会感觉得到技术的瓶颈。像我们的视频做到 25 方同时在线，1000 方上来的时候，对这种技术的考验就上来了。超过一定方数的时候，一般产品是就是实施不了。新闻发布会、大规模的培训、保险代理人这些视频参与人数多的场景，是没办法通过钉钉或者微信视频来解决的。
Q：你刚刚提到中小企业被企业微信和钉钉瓜分走了，目前你们的客户组成类型主要是哪些？
A：我们大部分的客户都是在行业的头部客户，手机我们做 OPPO，vivo；零售我们做的像国美；培训机构我们做华尔街、新东方；保险是平安等。
Q：大公司和中小公司的比例，对收入的贡献比例你们算过吗？
A：有算过。客户比例基本上就是二八原则，20% 是大客户，但是这 20% 的大客户产生了 80% 的收益收入和效益。
云计算时代，合作和竞争的最优解是什么？
Q：现在进入云计算时代了，阿里、腾讯都在做企业级产品，你们会担心钉钉或者企业微信和你们抢市场吗？
A：不担心。在这个行业里面生根后，你掌握了头部客户的关系线和用户体验以后，他很难会被这种互联网的流量切走。因为他不在乎说省了这些钱，对他来讲说，在意的是体验，是要真能解决问题。他有各种各样的像这些场景，这些工作场景是他需要的。
我们的考量是把视频的入口做大做好，像 TCL 有很多的手机屏包括那种 3.5 毫米的拼接屏，还有这种触控平板，这些东西它都可以成为一个新的视频的接入入口。我们前两天跟苹果做的一些自动化会议的场景，通过 siri 去配合视频会议。我们希望入口更广，在任何一个地方你都能体验到视频的优势和技术。
Q：给你们提供底层关键技术的科大讯飞和平安是不是也可以自己做视频产品？如果他们要进入视频这个领域，有没有壁垒？
A：云服务是一个竞合关系很深厚的行业。首先，随着社会化分工越来越细致，平安也好，或者说科大也好，它不可能同一时间做所有的东西。
行业壁垒来讲的话，Webex meetings 这个产品本身已经发展了将近 30 年，思科大概有超过 2000 人的研发团队，在打磨和沉淀这个产品，在功能上性能上，在今天为止，全球它的市场占有率还有 54% 之多，所以它也是技术的隐形冠军。
思科是独家给我投资了，所以在技术领先上面，我觉得起码五年内平安也好，科大也好，乃至于阿里也好，腾讯也好，要做成我这样还是需要大量的投入和沉淀，不是说可能我就投个两个亿五个亿十个亿就真的能做出来。思科两三千人做了 10 年 20 年，沉淀出来的产品真的不是一两天就能够被翻盘掉。
这是一个技术上的壁垒。
从商务上来看，腾讯和阿里跟我们合作还蛮多，像我们视频云是放在腾讯，因为它的带宽流量，平台的品质还是蛮好的。Webex meetings 的海外加速站点是放在阿里的，因为他全球的网络布局多。我海外的客户访问的时候，从阿里的节点进来的，反而访问质量很更好更快。
对我来讲，还没有看到腾讯和阿里在企业级视频的生意，它那个是属于是不小心一只脚插进来而已。
Q：你们和平安还有科大讯飞的合作模式，是付给他们授权费还是产品销售分成？
A：产品分成，因为授权费变成他把产品卖给我，然后我自己去运营。授权费模式现在在云上面行业都不接受。你看现在所有的智能化的 AI 的引擎都是按照流量计费，或者按照并发的端口，你用多少计多少？这也是一样的。我们也是跟平安谈好，比如说一条声纹调用了，可能算一次一次是几毛钱，反正每次算个量。
做云的公司很难接受买断形式，因为我自己外面都是按月付费，一年收一次。我在买产品的时候，我的供应商我当然也希望同样的计价模式。不然对我资金流动产生影响了。
Q：付费还是分成，双方怎么得出最优解的？
A：我们用别人的技术，首先是这些技术落地的场景我们觉得好，但是这些场景是不是实际能卖出钱来需要去验证，比如说一份会议纪要，卖给用户一份十块钱，能卖的出去不卖出去。我得有大量的用户去采购了以后，我才知道商业模式是 OK 的。
对我来讲，分成的风险是最低的。如果说我真的花了 200 万买了个声纹的技术回来，但是最后我这十块钱是不成立的，只是个锦上添花的功能，用户不愿意为此买单，我肯定是就很不划算的。
还有一个很重要的问题，如果是买断，以后这些软件技术每年在更新在发展，然后我还得每年还要付升级费新的版本。分成的话，随时用的都是新版本。这应该是属于云时代的新商业模式。
Q：之前有提到你们视频这个入口在和 OA、ERP、CRM 这些企业服务软件进行协作，你们什么时候开始考虑这样做的？
A：我们在一年半以前就开始做这样的一个尝试，去把协作体验做一个完整的升级。比如智能化客服领域。像华夏人寿以前用人工的方式做一些质检和处理，现在都是通过我们自动化的机器人方式去做。
Q：现在的 ERP 或者 OA，中外成熟的厂商还是比较多的，你们未来会进入别人的领地吗？
A：这块我们已经定下来，肯定不会去做 ERP、OA 和 CRM 的产品。因为你作为这种 SaaS 平台其实是工具。你一旦往上爬了以后，你就变成要从上到下通吃。像我们跟蓝凌这些 OA 公司都有合作，本来是很好的合作伙伴的关系。如果我保持做视频平台，我还能去跟这些公司进行这种开发性的合作。我如果要去做这个事情，这些渠道我可能就丧失掉了。
我们的想法还是回到 SaaS 云服务市场，我一直认为竞合关系一定要拿捏好。千万不要看着说那一块东西也不错，或许跟我有一些结合，就要去轻易尝试。SaaS 行业每进入新的领域都是先亏钱的。这个行业就是深 V 行业，它一开始会亏损，亏到一个谷底才能慢慢爬上来。
按照数学计算模型，原本是本来卖 50 块的软件，你只要卖出去了还能挣 20 块钱。现在不行，你得分成。你只能一年只能租他 10 块钱，相当于你原来的成本是 30 块，第一年就要亏 20 块，所以你客户群越大的时候，就亏得越多，但它一定会有个点。
等你积累到那个点的时候，你的后续的收入都是正向，这是商业本质。所以你会发觉不会有人轻易的去涉足，因为每次进去的头三年、五年，基本都是亏损。而且一旦你做不到头部企业的话，基本上就埋没在那个里面。SaaS 的领域投入很大，不管是人员团队，还是产品契合度，要做起来是很难的。
Q：但你们的主题是升级成「PaaS」平台，这是出于什么考虑？
A：我们现在说做 PaaS 更想的是去通过硬件的覆盖，比如说我卖那么多 SaaS 软件出去，周边可能要不要有个会议盒子，你周边要不要买个摄像头？要不要有个视频终端跟我的 SaaS 形成一个协同和落地。
对于我们这样的厂家悲剧是，只要有个同类的产品给企业一个更好的价格，可能就把我们说切就切掉了，因为是个通讯工具。我们只能通过这些体验的不断的提升，让它的使用场景更广泛，然后跟这些 OA 跟 erp 整合好来提升价值。因为你一旦整合了，就变成他的一个环节，可能在某个环节就是要启动会议来去召开某个会议，你的可替换成本才能变高。
具体来说，首先做到量大，替换成本就会逐渐上升。任何这个人要进来要换掉，可能都要花很多时间跟 ERP 厂家去沟通。
Q：企业需要一条项链，ERP 是那根绳子你们是绳子上的珠子，如果珠子已经很好看了，他就很难去换掉绳子上的珠子？
A：这个比喻蛮行。
为什么中国做不出 1000 亿美金的企业服务软件公司，互联网公司真正的优势在哪？
Q：你刚刚提到，SaaS 行业是典型的 V 曲线行业，科天云 2014 年成立的，公开信息显示今年已经开始全面盈利了，怎么做到这么快的？
A：这就让我想起「月薪 5000，北京买房」的故事。一开始天天吃方便面，每个月攒了 3000 块钱，最后妈妈给了 200 万在北京买了房。
我们是跟这个故事类似，我不想包装什么。两点值得说一下，第一，2016 年底的时候，思科把它在中国 18 年的存量用户一把头切给了我。这肯定是感谢母亲的。
我们也没有懈怠，虽然只拿 5000 块钱，我们在直销和渠道上面，都是做了比较深入的这种分析和尝试的，我们先把这种两类客户群体，像竞争对手那边的大用户，我们全部列出来，然后我会跟销售讲，我说这些你们的这个目标，你们一定要拿下。客户抓住头部客户，我就很快就起来了。
为什么我不担心阿里？做 SaaS，长尾效应不合适。在 SaaS 领域，长尾这个词在中小市场是不行的，因为中国大部分创业企业的生存期很短。
Q：大家都在问为什么中国没有 salesforce，没有 IBM，没有 oracle 这些千亿美金的公司，中国的企业服务公司可以活下来，但大不起来。你做市场这么多年，有没有观察到一些共性困难？
A：从软件行业本身来看，中国对盗版的打击力度是不够的。
另外，中国大的软件公司说是卖软件的，最后都是卖人的公司。客户对你的认可。特别做软件企业，不是认可你这个软件，就是买你一个产品的框架，让你再派人进来，帮我把这个东西做好，他全部都是这种模式，所以你就会发觉，中国的这些软件行业本身就没做起来，所以导致你再去做 SaaS 的时候，做来做去又变成卖人去了。
Q：你们是不是也遇到同样的困难？
A：一样，我们就是 SaaS 在中国我觉得都会面临同样的挑战。真的纯 SaaS 软件收入过亿，在中国是件非常了不起的事。
你说在中国要做千亿美金的 SaaS 公司，我个人觉得还是不太可能，因为确实没有土壤。
美国每年都有这种 SaaS 的峰会，我们也去参加过两次，跟周边的同业去聊。有一个很大的不同是，美国的软件标准很好，不管你做什么样的产品，周边的软件标准的接口是标准的。比如我做了个 ERP，马上可以和周边的 oa 和财务报销系统要打通，它都是标准的，公司倒下去以后，它的接口还是存在。
任何一家公司，他要做一个领域，他和别人的集成应该都是简单的而且是有效的，但在中国这是壁垒。一个 SaaS 想进一家企业要跟其他系统要整合都要去谈，还要客户去牵引，不是说我拿进去就直接能对的上，也没有软件行业协会组织来去说我们大家做这块能分好工，没有人做这个事情。所以就很难做。
Q：你在这个行业做了多少年，感觉做 SaaS 是越来难做还是变得容易了？
A：我是从 2012 年开始去进入到真正的接到 SaaS 个行业。我觉得 SaaS 会越来越好做，会越来越好做，虽然说我不觉得会做的有多大。
首先是客户对这种信息安全的理解越来越深刻，他会觉得说公有云的安全性越来越保障，对那么这种有大资金背书的公司，可能更加容易获得这些客户的信任，以前一般的小公司，你那么大的 ERP 数据在上面跑，客户心里面是担心的。
同时，随着带宽的提速降价，对 SaaS 的供应商来讲会越来越好做。
Q：2014、2015 年曾有过一波 SaaS 创业浪潮，现在大多数都成泡沫死掉了，还活着的好像也少有长得特别大的，你觉得为什么都死掉了？
A：首先，跟大的这种现在的经济形势是相关的。我们最近在跟一些集团的财务长聊，现在市面上的资金确实越来越紧。
SaaS 公司如果在 2014、2015 年成立，现在没有到深 V 转折点的话，还是要从外面拿钱才烧得下去。如果资本不愿意再去烧这个钱的时候，创业公司就会很痛苦。创业现在拿不到外面的资本，没落掉很正常。在这样的经济环境下，创业公司去收企业的钱，结果企业自己也没什么钱，又导致一系列的问题。
另外，我觉得大部分做 OA，做 ERP，做 CRM 这些死的肯定是很多，因为阿里的钉钉，企业微信都在这上面有覆盖，一下就挤死了。钉钉、企业微信的吸附能力太大了。
就算产品稍微有点特色，如果不具备流量入口也做不好。现在对我们来说流量入口太贵了，但对于 BAT 来说流量却是免费的，这个事情就是不平等的竞争。你一个 SaaS 产品，你没有流量接口，你想通过产品慢慢的去发展肯定不行了。
中国的 SaaS 的流量红利已经过去了，现在的关键点在于获客成本。现在流量越来越贵，效果越来越差。我如果十年前在百度投 600 万，我得产生多少收益。现在你用手机查，如果科天云在第一页，你点一下就要 45 块。甚至还有竞争对手专门去点其他人的广告的。
所以对这小公司来讲，他没有流量，没有背书怎么找到客户呢？基本上就是创业公司的末日了。
责任编辑：卧虫
头图来源：视觉中国
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