如何平衡造车的风险与机会? 新旧造车派给出了不同答案

摘要

「总会有人颠覆这个行业,他们可能来自互联网,可能是其他行业。」

从 2015 年起步到 2018 年冲刺加速,电动化已经成为汽车产业的必然趋势。面对百年难遇的产业机遇,大部分中国造车者都相信这将是他们弯道超车的好机会。面对这一超过五十年历史的传统产业,改变势在必行。

在新经济100人2018CEO峰会上,来自中国的三位典型造车势力进行对话,针对供应链体系中各种风险的权衡、团队中传统与互联网文化的冲击与融合、4S店是否会被“互联网化”等问题探讨。这其中包括车和家创始人兼董事长李想、小鹏汽车董事长何小鹏、威马汽车创始人沈晖。

何小鹏与李想作为连续创业者。无论是被阿里收购的 UC,还是登上纽交所的汽车之家,都印证了他们基于互联网模式经验的成功。沈晖则出身于传统车企,曾任浙江吉利控股集团副总裁、沃尔沃汽车全球高级副总裁,是吉利收购沃尔沃背后的功臣。

对话过程中,新旧派的观点冲突十分有趣。

新能源产业不成熟,要不要自己做?



电动车的供应链体系不够成熟,特斯拉选择了自建电桩和电池厂,你们是否考虑过介入上下游?还是已经提早布局?

何小鹏:一家企业的业务有很多环。核心是一环,一定是自己做,包括很多科研工作。二环、三环可能是合资、是合作,也有可能是投资,分成不同的环考虑。

特斯拉当年是缺少合适的电池合作厂商,没有选择使用消费型电池,所以必须要做电机。

小鹏聚焦在整车供应链,电池供应链体系希望合作或者是合资来做。创业企业尽量做得少而精。今天我们只做自己觉得最重要的。

李想:特斯拉有它特殊的历史阶段,产业链不成熟,所以必须来自己做,但自己做是不是最好的方式?我觉得并没有一个准确答案。

从更广的角度看,我把汽车产业分成 2C 和共享。其背后原理和房地产相似,由三大利益链条组成。最底端是产品资产的供给,再往上是资产管理,最顶端是用户的管理。最近新出的融资租赁等金融业务属于资产管理环节。

为了保证用户体验,我们可能会希望尽可能多地控制链条环节。但每一环都是一个市场,而且在高速地增长。更重要是扮演好自己的角色,清晰地找到定位。

沈晖:这个现象在汽车产业里很正常。我做汽车行业近二十年,一直都面临着这个问题:到底是自己做,是买,还是投资?

发动机是自己做,还是外购?经销商是自己做,还是全授权?从产品定义到研发,供应链管理,到 4S 店,到二手车,每个环节都可能面临这样的选择。

造车肯定避免不了和数千家合作伙伴站在一起。

就威马而言,战略很清楚,主要还是自己干。此外,我们也设立有基金,投资一些心态开放的技术厂商,但占股不会太多,多了容易出现问题。

造车最担心的风险?



作为互联网老兵,造车是进入到一个全新的行业,你们最担心的风险是什么?

何小鹏:对于造车,我既感到畏惧,也觉得很兴奋。因为中国的汽车产业超过是三十年,但基本上没有变化。

要说依靠人才,这个体系里清华博士经常能见到,但为什么这么棒的一群人做了这么多年仍然很难出不一样的产品?这里面有很多原因,有体制的问题,有思想包袱的问题等等。

在我做互联网的时期,互联网做硬件创业的公司基本上 99.99% 会死掉。无论是我们投资,还是内部孵化的团队都很难逃过这个命运。

最开始我是站在投资的角度观察,最担心两点:第一是供应链的形势,第二是团队对于各种想法的执行力。

硬件团队跟软件团队不一样。软件团队比较难想到差异化,但很容易做出来。硬件团队恰好相反,很容易提出差异化,却很难做出来。

我进行了很长时间的观察,最终认定我们这个体系两个能力都具备,能够做出来。

值得一提的是,能够改变行业的人都往往不是这个行业里的既定人群。

我经历了从功能机到智能手机的演变。当年,诺基亚在品牌、品质、技术、全球市场等方面都领先竞争对手,但为什么最后仍然败了?

因为不同的市场要用不同的视角、不同的方法去学习,最后形成一套成熟的理念框架。

我们有了操作系统和各种新技术,让我们有机会去改变,这也是我们很擅长的东西。

总会有人去颠覆这个行业,这个人可能来自互联网,可能来自于金融,可能来自于其他行业。这是一个平等的机会。

我们做过公司,我们做过设计,我们有很多经验可以重新操盘这件事情。

李想:我恐惧什么就肯定会做什么。比如第一次创业,我最恐惧的是竞争,就盯着中关村在线,我们成为了线下老三。这背后的宗旨还是用户,基于用户的需求,通过业务加技术的方式来实现,然后追求更长远的目标。 

但第三次创业,我们面对的是一个巨大而复杂组织,如何为这个组织建立起同一套运营对话体系成为其最大的挑战。

首先,汽车不仅是一件简单的产品,还是一个工程。但就车辆本身,包含着超过 36 个研发周期、56 个研发部门的架构,如何让这些环节和部门的人信息透明化,并且聚焦在一个终极目标成为关键。 

其次,新一代造车者强调联网化和软件迭代,这意味着团队里不仅囊括传统汽车产业的研发人员,还包括互联网领域、云服务、安全服务领域的人,以及做智能手机系统的人、自动驾驶的人、线下零售的人,不同组织的思维和文化都需要融合。 

为了做到透明化,让团队中一定从了解汽车到了解互联网,了解智能硬件,了解零售,我们花费了大量的沟通与强大技术的支撑。

而这些恰恰也是传统厂商被诟病和不愿意作出的改变,他们不会让供应商、让员工看到设计背后的理念和决策。 

从传统汽车产业走出来,有什么不同视角?

沈晖:造车是一项技术密集型、资金密集型,人才密集型的事情。

我们最担心的也是这三个方面。一是技术,面世界上最复杂的智能硬件,我们的技术有没有颠覆性?如果说只能作出跟其他人差不多的东西,还不如不做。二是团队,车是梁山伯 108 个好汉的故事,不是互联网靠一两个人就能做起来。三是资金。

另外,中国人缺少系统性思维的习惯也需要有提前意识。

中国适合做互联网,因为一开始可以很粗糙,还有机会不断迭代,但造车需要一次性做到极致,因为很多硬件的门槛没法迭代。这方面,德国人和日本人更有优势。

威马团队中有传统车企的人,也有互联网背景的人,大概占 30%。我们一起花了很多精力去讨论哪部分可以迭代,哪部分将影响到操控和安全,必须区分开来。

何小鹏:我非常认同造车产业复杂的观点,但同时我们也在思考,这个领域里还有多少可以被改变?

实际上,这是一个平衡的艺术,同时也是我们新公司要做的。

究竟是以用户为导向?以成本为导向?还是以安全为导向,每家公司的主脉络不一样。虽然第一款车差异不明显,但后来会发现这个主导的差异会越来越大。

我和很多整车专家交流时发现,他们虽然知道很多关于车的细节,但可能并不了解背后的原因。

因为汽车产业的分工太细致,所以他不能确认最核心的原因在哪里。由于因为不敢确认,所以他也不能确定到底这件事能不能被改变。

有的时候,改动一点就是巨大的错误,但有的时候却可以挑战。这件事该如何平衡,是我们新公司要去思考的事情。

沈晖:不了解产品背后的原因,可能因为他们来自于合资车厂。合资企业缺少独立的研发能力,实际上主要还是由外资做决策。

如果是中国自主车厂的员工,比如吉利、比亚迪、长城等企业,他们肯定知道技术背后的细节。

我在吉利工作过。面对一个庞然大物,我们从零开始就要搞清楚。因为如果不了解每一个零件的原理和修改,不可能做到很好的用户体验。

我同意何小鹏讲的「平衡」。过去几年,我主要运营欧美市场,中国的产品卖到海外,遭受到文化冲击和质疑很正常。这和接受互联网文化是一回事。

我们很包容,积极地学习互联网精神。但是,一家成功的公司肯定有其主导的文化。应该意识到,我们在做世界上最复杂的智能硬件,它担负着用户的生命安全。

如果现在做不到,我们就应该推迟交付时间,否则后果会很严重。我们所有工程师也都达成了共识,可以迭代,可以吸收新技术,但是必须做到质量稳定,安全可靠。

4S 店会被「互联网化」吗?



在传统汽车行业的盈利模式中,销售网络、维修服务都是极为重要的环节。新一代智能汽车的服务和销售体系将会是怎么样,是延续传统模式,还是完全不同的体系?

何小鹏:传统 4S 店整车销售体系下,数据流通很慢;但好处在于销售网络能够很快地规模化,很快接触到末端。

小鹏在探索新旧销售网络的组合可行性,刚开始我们会完全采用自建体系。线下的销售体系必须要有,同时加上线上的销售,根据尝试结构不断调整,这是我们宏观的策略。

沈晖:实际上我们讨论在讨论新零售的问题。因为最近汽车销售不景气,遇到了瓶颈,所以希望尝试线上交易,我觉得还是比较难。

因为汽车交付后,遇到质量问题还是需要线下服务,同时还有维护、保养、充电各种问题,很难通过线上完全解决。

关于线下,自营还是授权,又是一个问题。比如,特斯拉全部自营,我个人判断这样的策略也需要调整。

如果像法拉力这样的品牌,全部自营也可以,但如果以中低端车型为主,全部自营很难。

普遍观点认为,自营店更受控,体验更好。但如果做到一定规模,每家店的体验不见得比加盟更强。

我们采取的是混合模式,一方面直营,保证各市场的用户体验,包括交车、线下服务。一方面尽可能地通过授权店的方式铺量。

李想:汽车之家做过汽车电商,我们发现线上线下交易的频次跟交易大小有很大关系。低频大额交易适合线下,高频小额交易适合线上。

考虑到用户对品牌的信任度,资产保值等综合因素,我们认为线下店面绝对不能少。

实际上,早年 4S 店是暴利行业,今天不一样了。要卖出一辆车,成本太高,我们不能再单纯地卖电动车。

必须要打造一个闭环,让用户的数据直接到达我们手里,我们才有机会去优化成本。

其二,要提高运营效率,现在卖车投入的成本基本一样,包括销售费用、(交付)费用、仓储费用等,那么在交付时间上我们要将原本的 5-6 天缩短到 3 天以内。

这在规模起来之后将会是一个竞争核心,这也是我们自建整个体系的必要条件。我们看重的是效率,不在意线上还是线下。

在一个小时的新旧派观点来往里,三位中国典型造车者从产业链布局的不同操盘方式,聊到对于造车过程中各种风险与差异性的包容,以及后端销售体系建立,新旧观点在不断碰撞与融合。

这同时也呈现出整个汽车产业的缩影——激进的互联网和保守的传统车厂文化正不断被融合,逐渐演进成新一代造车者更为理性和新颖的标签。

(注:本文配图来自新经济100人峰会现场)

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