「一开始，并不是雪球越大越好，最重要的是它的温度和湿度，要让它变紧实，否则遇到任何一个障碍物都可能被击垮。」
2014 年的冬天，郑文丞把团队聚集在一起，没完没了地开会，最终却决定关停让公司赚得盆满钵满的传统业务，全面转型线上，着力着力面向 K12（从幼儿园到高中阶段）市场的的一对一课后辅导。
那一年，郑文丞 26 岁。他创办的海风教育在成立之初的四年里，一直都专注在在线下的自主招生高考培训。虽然以「小作坊」起家，但公司经营到第五年，每年近千万的流水不在话下。
这是一次赌性十足的冒险。
从 2012 年开始，中国的线上教育领域开始进入井喷状态。直到现在，这依然是个价值庞大的市场，根据中国互联网络信息中心发布的《第四十次中国网络报告》显示，截至 2017 年 6 月，在线教育用户规模已达 1.44 亿较 2016 年增加 662 万人。用户使用率为 19.2%，较 2016 年底增长 0.4 个百分点。
当互联网的入侵蔓延到这个「最传统」的行业后，资本寒冬、模糊的商业模式和参差不齐的产品质量，都成为了这条漫长跑道上绕不开的「坑」。泡沫破碎后尸横遍野的故事也屡见不鲜。
能在这场长跑中坚持下来的人不多，郑文丞和他的团队算是「幸运」的一个。刚刚过去的一年里，转型先上后的他们成功后宣布了两轮融资，注册家庭超过 400 万户，成为了 K12 一对一教育领域的幸存者和佼佼者。
撞穿南墙
2014 年冬天，阴冷潮湿的上海办公室里，和团队陷入了没有休止的争吵。在讨论关于是否全面转型线上的战略时，他面对着从未体验过的压力。
郑文丞将公司业务线上化的想法最早在 2012 年就有了。那时，好未来、新东方、学大教育等传统机构和一批创业公司已经开始在在线教育赛道发力抢跑。「互联网」是一块充满诱惑的蛋糕，从 MOOC 到在线语言培训，市面上一下子涌现出了各种模式。也是从那时开始，中国教育市场进入了前所未有的规模扩张阶段。
但当时，海风教育的主要业务仍集中在「自主招生+生涯规划」方面，擅长的也是和应试教育紧密绑定的课外辅导。最受学生和家长欢迎的，是复旦大学和上海交通大学自主招生应试培训课程。
当在线教育的风吹起来的时候，郑文丞想到了为自己的生意「做一些转变」，但几轮考察下来，他对形势的判断并不乐观：一方面，2012 年，他的既有用户们对线上教育的方式还并没有足够的认知和信任；另一方面，中高考应试教育内容枯燥，而中小学生的自制力本身就不高，「互联网对学生来说是一个很好玩的地方，上网有的玩了，谁还能好好学呢？」
2014 年，51Talk 等一批线上成人英语培训机构的在线一对一的模式出现，才让郑文丞看到了曙光。
在郑文丞意欲进军的 K12 教育领域，「完课率」是决定复购、口碑和品牌的一大前提。「如果家长给学生把课程买回去，学生不能完成这个课程，就没办法谈效果；而普通的线上课程或者一对多的模式，都不能让每个学生的教学效果有直接体现。」郑文丞觉得，让老师学生实现实时互动，然后通过录播方式给家长和平台提供「监督」，这才是解决这个症结的关键。
转型付出了「流血」的代价。在一些团队成员看来，郑文丞的想法太「激进」。关停传统业务全面转型线上，海风要放弃的，除了江浙沪地区已经建立起的线下口碑，还有稳定的现金流；而且从高考自主招生扩展到语数外学科培训、课程覆盖到整个中小学阶段，也意味着教师资源、教研体系要被全部推翻重来。
以这种方式冲出舒适区，大家心里没有底，团队在动荡。意见实在统一不起来时，有人提出了离开。郑文丞陷入焦虑，但依然很笃定——海风教育依靠布点开班的方式扩张，迟早会遇到瓶颈。线下小作坊避免不了场地、管理等成本问题，产品也只能覆盖周边地区的学生和家长。
大学三年级就开始创办海风教育的郑文丞到那时还很年轻，但他不乏野心，他想要拥有一个更大的市场。在经历漫长的斟酌后，郑文丞决定不留后路地赌一次：「我们心理很清楚，这个过程在一开始会非常艰难和痛苦。也怕自己想再回到擅长又舒服的领域，所以必须逼迫自己和团队别再回头看，而是不停地往前看。」
于是，2014 年第四季度，海风教育关停了全部线下教育点，愿意留下的学生也被一股脑搬到了线上。
能持者胜
现在看来，郑文丞的孤注一掷押对了宝。不过，公司用户规模和营收状况得到直线上升，却是在一年半以后。
在那之前，郑文丞和团队耐着性子，先做了技术和教研内容的开发。产品品类从高考自主招生调整到 K12，这意味整个业务逻辑都变了，从「培优」转向了「个性化补习」。「成绩好的同学，他们学习是相近的，但是需要补习的同学，头疼的问题却是千差万别。」
海风曾经在班课模式里摸索出的经验优势，在新的领域几乎一无是处。郑文丞需要一套新的系统。新系统是围绕着学生，而非老师为中心去运转的。而它的基础则应该是一套「计算机脚本」。「有大量的文字判断要去做：这个要不要教？这个知识点要不要教？这个题要讲不要讲？什么顺序去讲？针对这个学生是这样的，针对那个学生又是那样的，这套系统应该能做出这样的判断。
郑文丞
打造这套体系并不容易，这关系到如何让「非标准」、分散的需求变得「标准化」、高效和可执行。郑文丞承认，刚刚转型时，自己经历了很长一段时间的迷茫：销售和课程顾问的团队要从零做起；在技术构架方面也是门外汉；甚至在重新梳理业务时，这个最初由大学生组建的创始团队成员要不停在调整自己的岗位职责，「每个人都在走出舒适区，去挑战自己可能不擅长的东西。」
这种状况一直持续到 2015 年，郑文丞开始学会寻找优秀的人才帮助自己。在那之后，海风终于渐渐结束了泥淖中的摸爬滚打，「新系统」走向正轨，柳暗花明。最终，在「中央厨房式」的数据库里存入了 20 万份讲义、1000 多万份的配套习题，用来支撑老师平常高颗粒度、结构化的教学。
漫长枯燥的摸索过程，让海风教育在当时的在线教育热潮中显得有些「另类」：互联网讲究高举高打的规模效应，到 2015 年 11 月，国内在线教育项目超过 3000 个，总融资额超过 17.6 亿美元，创业公司普遍采用补贴、免费等激进的方式赚取流量。
疯狂中，在规模和营收上一直进展缓慢的海风融资不太顺遂，直到 2015 年下半年才完成一笔 A 轮融资。郑文丞也动摇过：「那时候最火的概念是 O2O，做教育的说一说 O2O 这个概念也能融很多钱；还有一些做工具类，拍照解题的公司，也很火。我们当时也想，是不是可以试一试？好像可以融很多钱。」
但流量高企的背后是看不到尽头的烧钱，和商业化能力严重不足。运营成本、内容质量、教师管理和市场营销这条长长的链条里，任何一个环节的失控都会造成严重的后果。当最疯狂的两年过去，到 2016 年底，在线教育相关企业累计达到 400 多家，其中 70% 的企业面临亏损的窘境，10% 的公司能够持平，能够盈利的仅占 5%，有 15% 的企业濒临倒闭。
郑文丞的公司挺到了今天。郑文丞认为，海风教育已经理清了商业模式，他透露目前公司每个月的流水可以做到上千万元。但摆在他面前的挑战也并不轻松，现在看来，运营成本、内容质量、教师管理和市场营销这条长长的链条里，任何一个环节的失控都会造成用户流失，而这恰好是这个阶段郑文丞最关心的问题，也是目前一切业务的基石。
「用户是通过钱在投票，能够做好用户留存，你就不怕后续再出现其他的可能性；在竞争过程中，虽然获客成本越来越高，但只要你的留存效率比竞争对手高，你能接受的用户获客成本也永远比他高。」
郑文丞把这个过程形容为「滚雪球」：「一开始，并不是雪球越大越好，最重要的是它的温度和湿度，要让它变紧实，否则遇到任何一个障碍物都可能被击垮。」
编辑：卧虫
图片来源：海风教育、视觉中国
