青腾汇全球私访:微差力是日本的独特性,中国也许能出乔布斯

摘要

1 月 31 日,青腾汇全球私访进入第 4 天,青腾汇全球私访「日本零售」来到全球最美书店「茑屋书店」、全球最大便利店「7-11」,听世界管理大师远藤功讲战略与现场力……中日企业家就企业发展、经营管理等问题进行探讨。

    1 月 31 日,青腾汇全球私访进入第 4 天,青腾汇全球私访「日本零售」来到全球最美书店「茑屋书店」、全球最大便利店「7-11」,听世界管理大师远藤功讲战略与现场力……中日企业家就企业发展、经营管理等问题进行探讨。

远藤功:一线人才,是能听得见炮火的人

企业如何在多变的时代背景下树立自身优势,赢得竞争?对于这个问题,目前担任早稻田大学商学院战略和运营学教授的远藤功认为,企业经营管理要重视三个要素:规划与远景、竞争战略、现场力与组织执行力。


世界管理大师远藤功

据远藤功介绍,「规划与远景」是指企业经营者要有远见,要在不稳定因素的前提下,规划企业 10 年后的发展路径;「竞争战略」是构建企业独特的竞争力和风险预测意识,那些意识到时代的变化,开始注重战略落实的「快」公司更容易赢;企业的发展 10% 看战略,90% 看执行,当前企业的竞争优势取决于现场力与组织力。

所谓现场力,是指制造业的现场,运营产品的现场,一线执行任务的现场,基层员工自动自发的现场……好的企业能发挥现场的力量。谈到执行,远藤功认为「战略是从上而下的,而执行力是从下而上的,一线人才,是能听得见炮火的人」他还举了一个例子,东京新干线改善拖布、增设婴儿休息室等,都是清洁工的主意;新干线的明信片,由会绘画的清洁工大妈负责绘制的。

谈及日本与中国的发展环境,远藤功表示:「只有微差力才是日本的独特性,日本不太可能产生乔布斯那样的人才,中国可能有。」他认为,产生细小差距的能力,是日本企业重要的武器。日本企业应坚持微差,发现并解决「小」问题。

对于企业管理,远藤功不赞成单纯用盈利数字衡量一家公司的发展,「那样就会犯错误,应该把企业当作一个生命体,才能进一步发展,」他表示,「企业经营最重要的事情就是『创造』和『代谢』,创造新的价值与用户体验,代谢掉浪费和重复的工作,代谢掉经营干部、管理人员。中国的企业也会出现老化,需要做好更新换代。」

茑屋书店创始人:把书店经营成家的感觉

除了同远藤功大师进行了一场跨国界的深度对话,青腾汇全球私访团还走访了茑屋书店。茑屋书店创建于 1983 年,其前身是 Culture Convenience Club,直译为「文化便利俱乐部」。起初,生意很冷清,曾经一天只有一个人光临,还是自己的员工。现在,茑屋书店成为世界最美书店之一,营业额一直创日本新高,甚至带动了整个代官山的商圈发展。


青腾汇全球私访赠礼增田宗昭

拥有良好经营成果的增田宗昭专注三件事:做平台,把经营成功的平台做成商品卖给企业,让大家更开心;在日本零售数据库较少的情况下,做数据库,让加盟企业更好更开心;做内容和活动,让消费者开心,让平台充实;跟随时代变化,调整战略进行转型,是茑屋创始人增田宗昭的「制胜法宝」。

在用户定位上,茑屋书店最早是做年轻人的生意,但随着日本社会老龄化日益严重,年轻人以及年轻人的消费规模逐渐减少,茑屋书店开始关注新的用户群体:年长人群,60 后老人,并把核心客户群定位为:有钱且有时间的老人家,提升 50 岁以上会员的营业额。

Google 、亚马逊的商业逻辑是找东西,茑屋则是发现东西,而这也正是茑屋书店独特的地方。在空间环境设计上,茑屋书店就像家一样的内装,努力营造一个家的感觉。茑屋书店没有价位牌,没有员工,没有 pose 机,去掉了一切能让人联想到卖场的元素;采用黄光灯照明,制造出小书屋的感觉;此外,茑屋还把黄金时代的一些杂志收集起来供大家欣赏。增田宗昭表示:「现在的用户对物质已经不感兴趣,更重内容体验。茑屋书店提供的不仅仅是丰富的书籍,还涵盖生产、育儿、汽车、食品等各种生活类主题内容,把日本最充实的内容放在平台上,将不同领域类型的杂志提供给消费者。」

7-11:未来中国门店也将推出生鲜产品   


青腾汇全球私访赠礼伊藤顺朗

「注重用户体验」好像是此次青腾汇全球私访听到最多的一个关键词,全球最大便利店 7-11 的发展也与注重用户体验密切相关。其经营目标是跟消费者实现无缝链接,形成现实和网络(虚拟)的融合和统一。

青腾汇全球私访通过走访了解到,7-11 的管理模式是:开一个「好卖」的店铺,跟联营店一起工作;7-11 覆盖的 260 个地区,由 20 位 Zone Manager(区域经理)管理;采用单品管理,即商品一个一个进行管理;在 7-11 加盟店,提供天气预报、文娱活动和产品情报。

对于很多国内消费者遇到的 7-11 中国的体验不如其它区域,伊藤顺朗表示:「直观看,是店面数量的问题,日本有 20000 家 7-11,平均每家店服务的客流量相比中国要更小,中国北京的 7-11 数量规模已算相对领先了,也只有 250 家;更主要的问题在于中日食品的差异,日本速食食品(食用)的比例高,消费习惯已经形成,中国人有自己的传统饮食爱好,且中国类似的食品品类比较少,例如,饭团要从大米的源头(栽培、管理、运输)去改善,需要时间;生鲜食品和便当饭团类的存储也比较难。缩小中日 7-11 的差距,是我们努力的目标。」

伊藤顺朗还向青腾汇全球私访介绍了 7-11 提升用户体验的商业逻辑,比如,顾客想要吃更好、更营养的食品,但没时间买,也没方便的地方吃,7-11 就通过安全、安心、便利且实惠的模式满足消费者的这一需求。截至目前,7-11 的集团销售额是 6269 亿,来客人数可达到 6200 万/天。7-11 分为美国、中国、日本三个区,在世界 17 个国家,开设了 62935 家店铺,所有的便利店都是一模一样的。

近期,在中国市场,生鲜店正在各大一、二线城市逐步扩张,争抢营业额。7-11 高管伊藤顺朗表示,7-11 也在推进生鲜战略进度,「日本 7-11 因为地域有限,更加注重速食食品,生鲜产品方面也是水果多鱼类少。而『少子高龄化』的国情使人们更注重蔬菜,对此 7-11 将采用本地物流管理时蔬。在日本试运行后,生鲜也将进入中国 7-11 门店。」在管理消费者信息上,不同于中国零售业深耕智慧零售,中日之间尚存差距。伊藤顺朗称 7-11 之前的做法是用手机收集顾客信息,并采用非记名的电子钱包卡。但这种做法只能获知顾客在消费,而不能运用顾客产生的数据。未来这一情况将得到改观,会使用 7-11 的 App 来收集消费数据。


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