从“中国制造”到“中国创造”,SaaS产品需要随之而变

摘要

在崔牛会的圈子里,他是个“异类”。崔牛会里大部分都是软件业出身的,而他是互联网出身、但扎进来……

在崔牛会的圈子里,他是个“异类”。崔牛会里大部分都是软件业出身的,而他是互联网出身、但扎进来做SaaS的人。

曾是腾讯早期员工,并曾担任过RTX和TM产品负责人的张星亮,在产品上的研究绝对足够深入。就他自己所言,他的很多思考都是源自互联网,而不是软件思维,这正是企业服务领域的创始人可以参考融合的。而崔牛会年会的产品创新战队上,他的引导和分享,也的确为诸多TOB从业者带来了新的思路。

本文整理自11月18日“2017中国企业互联网峰会暨崔牛会年会”,全文以六度人和EC创始人张星亮第一视角执笔。

从“中国制造”到“中国创造”,企业经营模式发生了改变


过去是“中国制造”的时代,在这个时代的管理模式是怎么样的呢?是一个杰出的管理者,带着一帮普通的员工在干活——是一个人才带着一群人手在干活,那个时候,管理人才很重要,人手不重要。一个工厂的厂长是最宝贵的,不能把厂长随意开掉,但是工人可以随便换,这是中国企业过去最主要的管理形态。

在这种管理模式下,企业对软件产生了一个基本的要求:软件可以通过牺牲员工的效率来提升管理者效率,所以,那个时代的企业软件,不管是OA、ERP,还是CRM软件,都是不停的要求员工录入,通过牺牲员工的效率,让管理者看到各种图表,实现数字化管理,提高管理者的效率。企业软件的最大价值就是管理,关键就是为管理者服务的。

但在今天,企业的情况发生了本质的改变,因为中国的人口红利已经消失,中国制造已经过去,已经进入中国创造的时代。

在中国创造的时代,我们都发生了很大的改变——员工变得极其重要,而管理者的角色弱化了。

腾讯之所以发展如此迅猛,就因为它所提倡的不是从上到下的KPI管理制度,而是自驱力管理。这时候,员工的集体创造力是公司最宝贵的价值,远远比管理图表要重要。

这就是为什么一家发展较好的互联网企业,会非常平等和扁平化,如果是一个从上往下的管理制度,它往往压抑着员工的创造力。

因此,一个好的创造型企业,它应该是OKR式的管理,管理者设定一个目标,并不断通过各种制度和激励,让员工自驱工作,创造价值,员工更有成就感,企业也获得收益。

我们做SaaS的,是为企业提供服务,为企业创造价值,而企业的经营模式发生了巨大变化,管理者也不再像过去一样管理公司了,企业的管理理念都发生了改变,难道我们为企业提供SaaS服务的理念就不随之改变吗?今天的SaaS价值,是不是除了考虑管理价值,更应该考虑用户(员工)价值呢?

从“预设流程”到“数据驱动流程”,企业级软件的变革

所谓的流程化软件,也可能会面临巨大的挑战!

在过去,我们都帮企业去预设流程。所谓的信息化,就是给企业灌输或者梳理一套公司的流程,在这个流程的基础上,帮助企业完成IT化,然后让员工按照这个流程去执行,这是传统管理软件的思维。

但在今天,我们应该重视另外一个理念——数据驱动业务,企业真正的流程不应该是预设的,而是应该根据数据驱动进行相应的变化。比如,我们做的SCRM,也是让数据驱动业务的,系统会根据数据提醒销售员,哪些是意向客户、哪些是流失客户等等,让他作出相应的销售动作。

社交化的商业改变了企业流程和组织结构

过去,我们所谓的企业软件,是帮助企业打通内部流程的软件。不论是OA、ERP还是CRM,皆是如此。其流程无非是员工和老板之间产生的。但今天,越来越多企业外部流程开始产生。

之所以如此,首先是因为人与人的沟通发生了本质的变化——社交的人格化。

比如微信,它不仅仅是比短信要好的沟通工具,更是能代表我们身份的产品。所以,我们会在乎微信头像,更新朋友圈,与朋友互动。

过去我们谈商务,首先要约这个人见面,了解这个人再继续往下聊。但现在,这个过程被线上微信沟通、查看朋友圈所取代。

当各种社交商业出现后,企业的流程逐步走向外部,而崔牛会这次CEO年会就是典型案例。

崔牛会活动的报名和邀请是人工转发了消息到朋友圈,想要参会的人填写表格报名。接下来,数据反向驱动企业内部匹配人员去安排会场、服务客户的流程、准备房间等。

显然,企业流程的发起源头不是员工,而是客户!

除了企业流程的变化,我们还能看到,社交化的商业让企业组织结构明显变多。

过去,企业的组织架构,基本就是老板和员工两层,但现在,社交网络连接了企业的客户,企业发展过程中发展了经销商,这些都是企业组织结构的一部分。

比如EC的组织架构就分三层:第一层是公司,第二层是员工,第三层是经销商的员工。

未来,越来越多的公司可能变成“轻公司”,员工会比较少,但是其合作伙伴和客户构成了企业重要的客户资产。

SAP、用友、金蝶等厂商是“内部流程”时代、两层组织架构(老板-员工)时代的佼佼者,但今天,社交网络打开了企业的“外部流程”市场,这是一个全新的市场,这是SaaS厂商的舞台,我认为这块至少可以做四件事:销售管理、营销管理、客户服务、协同办公。

中美SaaS差异很大,舶来品都不好使

钉钉声势如此浩大,为什么还是没有成为中国的Slack?

有一个最直接的例子,我们今天做完交流,各位一定是找我加微信,之后和我聊工作也是用微信,估计没有一个人会找我说:我们俩加一个钉钉吧?

美国人和我们的差异在于,老美是公私分明的,工作上的来往绝不会带到私下的生活里。尽管他们生活里有着Facebook、Twitter这样的社交产品,但工作上还是以邮件完成。讨论一件事情,可能需要用100封邮件才能讨论清楚,这非常麻烦。

而Slack就解决了美国人工作中最核心的痛点,让他们能用两封邮件+Slack,解决了原来100封邮件的困扰。第一封邮件发出的时候内附一个链接,点击链接即可进入讨论组,大家在讨论组里完成工作探讨,并将文件归档,最后再发一封归档邮件出来。但中国人本身没有这样的需求,因为我们就生活在一个公私不分的环境里面。

其实还有最重要的一点:外部驱动力一定比内部驱动力大。客户才是企业最重要的资产,客户用微信和员工沟通,那自然就带动了企业内部用微信沟通工作,外部微信不停地渗透内部,一个纯粹的内部沟通产品就很难发展起来了。

除了Slack之外,Freshdesk也是一款值得研究的产品。这款客服产品之所以能火起来,是因为它与社交网络有效结合起来了。

外国人有个习惯,如果他买了一款产品觉得不好,就喜欢在Twitter和Facebook这样的社交平台去吐槽。当企业托管了自己的Twitter账号,Freshdesk就可以自动抓取投诉的客户信息,并将这些信息导入企业的客服工单系统中。接下来,工单的回复又可以到达Twitter去回复这个客户。

显然,Freshdesk的这个流程也是外部驱动内部的。而在我看来,SaaS时代,一定是外部流程推动内部的时代。

其实CRM也是一样的,国外引入的销售漏斗模型一定不合适中国的销售,改造也不解决问题,必须根据中国销售人员的实际需求,全新打造。

还有大客户、小客户的争议也是一样,国外的SaaS很多是服务大企业的,不代表这个理论在中国就好使,从互联网企业市场的发展历史看起来,百度、阿里、美团都是从小企业做起来的,我感觉SaaS也一样。

开放式讨论

问题:今天的企业形态已经发生了变化,那么,我们的企业级软件应该对应的发生怎样的变化?换言之,当企业软件的管理价值在逐渐消失的时候,它应该有什么新的价值出现?

讨论:

我们不可忽视的一个问题是——采购者和使用者常常并不一致。买单的是老板,使用的是员工,我们不能只照顾其中一方。

我们要想将员工和老板的关系同时处理好,最关键的一点是:理解员工和管理者的管理链条。

过去,员工和老板之间的管理链条是,老板给员工制定了一套规则,员工按照这套规则去执行。如果员工执行得好,其结果一定好,这是典型的工业思维。

但在知识型企业里,却并非如此。有的员工天天不迟到不早退,但是他的业绩不一定好;有的员工看了起来很闲,还总是迟到,但是他的业绩可能很好。

显然,企业管理链条的本质已经发生了变化。

举一个实际的例子:

CRM刚开始的时候,其实就是卖给老板的,能把客户资料汇集在一起,就形成了企业的“客户数字资产”。过去,数字资产一直在员工手上,而没有真正留在企业,CRM解决这个问题,老板当然很喜欢。

但问题来了,员工不一定会喜欢,他觉得受到监控,还有可能会抵制使用,所以我们需要去思考,员工用这样一款产品,对他有什么价值?

后来我们发现,在业绩这个事情上,老板和员工的利益是一致的,所以我们对员工宣导的价值在于:这款CRM可以自动帮助你记录客户,进行数据分析、客户分类,产生销售机会,提醒你做下一步的销售动作,帮你批量地去跟进客户,就像公司给你配备了一个助理一样。员工真正感受到CRM是帮助他们提升效率的,并有利于提升他们的业绩,自然就使用起来了。

做一个让User(用户)喜欢的企业软件,应该是SaaS和传统软件一个明显差别。


来源:中国经营网

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