王兴的密匙

摘要

一路狂奔,贴身肉搏,竞合转变,四处突围,这是过去七年王兴的真实创业状态。如果想把美团点评带到千亿级别的体量,他要走的路还很长。

编者按:本文转载自中国企业家杂志(ID:iceo-com-cn),文:焦丽莎,编辑:翟文婷,摄影:史小兵,极客公园已获转载授权。


「他是一台深度学习的机器。」

今日资本创始人徐新这样评价王兴,「他做的很多业务,都不是第一个,却能后来居上,把前人 PK 掉。」

但很长一段时间,外界都不了解王兴其人。想要精准描述他执掌下的这座商业帝国,也并非易事。

2015 年互联网的几起合并案,交易完成后整个行业基本都进入平稳期,唯独美团点评例外。这家公司没有享受合并后的「蜜月期」,在此后的两年将触角从到店餐饮、外卖、电影票、酒旅,伸向出行、共享经济和新零售等任何有想象空间的领域,而且迄今为止没有停下来的意思。

放眼全球,美团点评看上去是「Yelp + OpenTable + GrubHub + Fandango + Tripadvisor + booking」的综合体。在国内,如果非要寻找美团点评的对标公司,应该是饿了么+携程+滴滴+N(多种可能)。

虽然美团点评的数据看涨,估值 300 亿美元,活跃用户 2.8 亿,日订单量超过 2000 万,现金储备约 70 亿美元。但是,这些「对手」的体量足以让人担忧。饿了么估值 50 亿~60 亿美元,其背后的阿里巴巴市值逼近 4500 亿美元,携程市值 253 亿美元,滴滴的估值也超过 500 亿美元。

美团点评似乎一直在把自己推向战场,外界也越来越看不懂王兴处理核心与边界的逻辑。甚至他内心还有那根红线的存在吗?

这不是王兴想要的结果,他试图让更多人明白这家公司的逻辑。在 10 月下旬的媒体沟通会上,王兴,美团点评高级副总裁、餐饮平台总裁王慧文以及美团点评战略投资高级副总裁陈少晖出现在一众媒体面前。这样公开回答外界疑惑的情景,已经两年不曾出现。当天上午,美团点评完成 40 亿美元融资,估值 300 亿美元。

采访中,王慧文始终保持兴奋状态,一如美团点评一次次把自己推向战场

王兴一改平日的自由发挥,语速极快,按照事先准备的 PPT 完成演讲。他在努力表达美团点评是一家心态开放的公司,并非外界所误解的好战和善战。他说,「我们是一个非常尊重客观规律的公司,在产业合作上,这件事情到底应该自己做还是外部投资,收购进来控股还是把业务独立分拆,都是尊重客观规律,并非以自我为中心。」

几天后,《中国企业家》再次见到王慧文,还是把美团点评究竟是怎样一家公司的疑惑抛给了他。

「美团点评对标的公司是亚马逊。」王慧文给出的回答也是王兴所坚持的。一位华兴资本的人士曾说,早在 2012 年为美团准备 C 轮融资的时候,王兴就多次强调,美团对标的不是 Groupon,而是亚马逊。

或许这个答案并不能完全解释外界对于美团点评的「看不懂」,相反跨界类比大概会让人更加迷惑。

电影《模仿游戏》中有句话,「所有人都能看到的信息,但是没有密匙,就没有人能看懂」。

被低估的 300 亿?

按照王慧文的说法,美团点评刚刚完成的这轮融资需求并不迫切,60 亿美元的投资意愿,公司最后只拿了 40 亿美元。几乎每一个投资人最终拿到的投资额度都低于他们的期望。

据说,这次融资前后只花了一个月时间。但在投资人的取舍问题上,他费了一些功夫,「最后选择的是能力比较强,能够长期持有的投资人。」而关于美团点评本轮融资背后的逻辑,王慧文的回答很简单,「下一阶段的战略重点是外卖、新零售和人工智能。」

或许这不是全部的理由。因为有投资人曾开玩笑,「如果美团点评不融资,我就把钱投给饿了么。」

尚未大规模盈利和迟迟未上市,是外界最关心美团点评的两大问题。「如果你们能够理解为什么亚马逊一直没有净利润,市值却一路看涨,也就能理解美团点评的现状了。」王慧文说。

1994 年创立的亚马逊,在其上市三年后的 2000 年,创始人贝佐斯在斯坦福大学演讲,台下质疑声不断,「作为亚马逊的投资人,到底真正拥有什么?」

贝佐斯给出的答案是:一个公司的价值,是其未来自由现金流的折现,而不是利润。他在 2004 年致股东的信里写道:衡量亚马逊的最终财务指标,也是长期以来我们最想推动的,是每股自由现金流。

自由现金流,是指企业经营活动产生的现金流量扣除资本性支出的差额。这个目前被越来越多企业采用的价值评估方法,正是亚马逊的市值一路上涨,美团点评受到新老股东追捧的原因。刘强东也曾在多个场合强调,健康的现金流比净利润更重要。

王慧文进一步解释,「对于美团点评这样一家业务复杂的公司来说,不可能按照单一估值法来估值,而是不同业务会有不同的估值方法,然后再计算一个所有业务的协同估值溢价。」尽管如此,他还是觉得美团点评 300 亿美元的估值有些偏低。

早在今年 5 月,陈少晖称:「美团点评公司整体业务已经实现盈亏平衡,收入同比三位数增长,公司现金充沛,账上实际资金储备已超 30 亿美元。」另据王慧文透露,美团点评上一轮融资的钱还没有花。也就是说,完成融资后的美团点评现金储备高达 70 亿美元。这笔钱将被主要用于餐饮、酒旅、大交通、新零售等业务的拓展,以及无人车配送等黑科技的研发。

那么投资人眼中的美团点评最核心的价值在哪里?

今日资本在最新一轮的融资中继续跟进,早在 2012 年 7 月今日资本就投资了大众点评,又在 2016 年 1 月美团点评合并后的第一次融资时,徐新选择重仓这家公司。据说,那是很艰难的一次融资。

「那一次融资非常辛苦。公司整体在亏钱,又和点评刚刚合并,团队在磨合期,公司在转型期,前途很不明朗。」徐新回忆,美团点评的几个行业对手都很强大,如今过了一年,这些问题都有数据佐证,除了外卖以外的业务都赚钱了,公司的自我造血能力也很让人放心。外卖虽然还在亏钱,但他们认为将来会很赚钱。

时隔不到两年时间,资本市场对美团点评却给出了截然不同的态度,今日资本为什么重仓美团点评?徐新向《中国企业家》分析说:Super Platform(超级平台)的巨大价值,和看好王兴的团队。

「移动互联网时代,没有了区域地头蛇,所有竞争都是全国性战役,所有生意都集中在手机 APP 上,消费者越来越懒。去年有两件事让我吃惊,一是外卖市场涨的特别快,二是微信用一年多时间迅速拿下线下支付很大的市场。」

徐新所说的一定程度上也反映了当前本地生活服务领域面临的现实问题,消费者常用的 APP 不超过 20 个,不喜欢下载新的 APP,因为记不住密码,所以流量越来越贵。新的 APP 获客成本在 120~200 块钱,如果要做到 1 亿~2 亿用户规模,需要大量地烧钱。如果你的 APP 不在用户常用的 20 个里面,基本就没戏了。所以,超级平台(1 亿以上的用户,每年使用八次以上)很稀缺很值钱。

最根本还是商业格局的变化,超级平台上巨大的品牌效益和网络效益正在显现。用徐新的话说,「两个超级平台 PK 的核心是什么?就是用户参与度,也就是 DAU 乘以使用时长,这两点非常重要。」

而对于何时对接公开资本市场这件事,王兴和投资人的反馈也比较淡定。「从历史融资来看,投资人从来没有给我们压力,我们也不会和投资人签订上市对赌协议。投资人相信我们能够继续创造更大的价值。」王兴说。

在王慧文看来,企业选择什么时间点上市,是一个很重要的行业思考,太早上市对充满想象空间的业务有非常大的伤害。因为开拓新业务或者做业务迭代,在公开市场会受到比较大的压力。

他以 2012 年底的美团举例,「美团当时实现了盈亏平衡,就有声音鼓动我们上市。如果那个时候上市,我们会很难做外卖,因为业务变化速度非常快,烧钱很多,上市之后每个月做发展规划,同行就知道你要花多少钱了,这对于全新的业务是非常不利的。」

「拓荒者」

从七年前的团购网站,到如今集合了餐饮、电影票、旅行、到店综合、出行和新零售等业务的超级平台,王兴要做的,除了思考战略,最关键的就是聚集了一帮「跟他一样志同道合、想要改变世界的牛人」,王慧文就是其中的「关键先生」。

下午四点半采访前,老王匆匆塞了几口月饼,这就是他的午饭。这样的工作节奏从创业持续至今,当天采访和拍照结束已经是晚上七点,「我还有三个会要开。」说完这句话,老王又钻回会议室。

公司内部,同事都喊他老王。事实上,他名片上的 title 是「美团点评高级副总裁、餐饮平台总裁」。王慧文的角色转换发生在去年 7 月,公司决定在原到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台的基础上设立「餐饮平台」,任命王慧文为总裁。

在餐饮平台高歌猛进的时候,美团打车、共享充电宝等业务在悄然试水,背后的操盘者正是王慧文。今年 2 月,美团打车在南京低调上线,一石激起千层浪。还没等滴滴做出反应,市场已经给出了一个大大的问号。

「王兴跟我讲要做打车的时候,我觉得是好主意。当时也有投资人反对,担心打不过滴滴,担心烧钱太多。」徐新说,但我的考虑是,用户有无需求,市场的痛点是否足够大。大概有 30% 的用户打车是去吃饭,与美团点评平台的用户重叠。所以,她相信这是刚需。

这个逻辑与王兴「开疆拓土」的思路不谋而合。王兴曾说,「战略上的业务判断,是 What(做什么)和 How(怎么做)的问题。What 就是要看公司的使命,Eat Better,Live Better。从客户的需求出发,凡是跟吃和生活相关的事情,我们都应该考虑参与。」

他提出了三个观点,第一,解决的是真问题,还是假问题;第二,是大问题,还是小问题;第三,是新问题,还是老问题。是老问题也不要紧,关键是否有更好的新解法?

王兴举例说,住宿酒店方面,美团点评孵化了榛果民宿,因为民宿这个新的住宿形式是非常适合美团点评来做的,平台上有大量年轻的旅行者选择非标住宿。

王慧文认为,美团点评本质是一家「运输公司」,把消费者运到商家去,把商家运到消费者那去,做运输公司一定要修路吗?不见得。但是修路公司不靠谱,影响运输公司的经营,怎么办?只能想办法去修路了。因为在泥地上运输和在铁轨上运输效率是不一样的。

试水新业务的依据是什么?王慧文坦承,这是很关键但很难一句话回答彻底的问题。「有两个宏观标准,这个行业在未来一段时间会不会发生大变化,另一个是这个行业消费者或者商家是不是对现状满意?如果前者的回答是 yes,后者是 no 的话,就有试的空间。」

他补充道,「你可以认为美团点评是一家自己做业务的金融公司。业内有一家叫做普洛斯的金融公司,持有资产几千亿美元。他们进行募资但是不投资,自己做业务。」王慧文认为,把钱投到哪些业务里面去,要看这个钱的金融投入产出比是否够高。简单来说就是,这笔钱带来的增速和投资收益率高于投资人对资金投资收益率的预期,就可以干。

当然,这并不是唯一的标准。但是王慧文坚信,只要投资收益率的逻辑在数据层面得到验证,美团点评做任何业务都不奇怪。

「我们认为,自己花钱去做业务,增速比投资更快,投入产出比更好。」在王慧文看来,美团点评一直坚持这种思路,只是过去的体量让外界无法注意到这么细致,而且,公司小的时候这样解读会觉得很荒谬。

以美团旅行为例,这是一个已经被全世界广泛接受认知的财务模型的业务,计算估值非常简单。「资本市场有一套成型的模板,你只要给出一项业务的用户数、商家数、交易额、毛利和增速,资本市场直接就能给出估值。就像一个 excel 表格,直接填数据就能出结果。」王慧文说。

美团打车,这几个字似乎是美团点评内部的「敏感词」。当被问及业务进展时,王慧文会巧妙地回避。追问下去得到的回答是,「乘客对现在的服务满意吗?消费者不满意你就敢干一件事,能满足投资收益率就敢干,即便很烧钱,也要相信商业规律。」

同样的规律,为什么没有发生在携程去哪儿甚至滴滴的身上?美团点评投资人、源码资本创始人曹毅告诉《中国企业家》,如果携程足够有魄力,他们拓展外卖业务并不奇怪。互联网这个行业大到超过绝大部分人的预期,有人会持续更新自己的欲望,有人却守旧忽略了潜在的增量。

就这一问题王兴曾回复《中国企业家》,早在 2015 年去哪儿曾有过布局外卖业务的想法,但是并未获得大股东百度的同意。

汽车之家创始人兼 CEO 李想也认为,「专注而不要专一这是王兴所说的。专一就是只干一件事,很多时候是一种逃避。今天这个时代,很多时候是用户需要你做什么,就得去做,而不只是干自己喜欢的那件事。比如,现在的垂直电商都很痛苦,因为垂直电商比综合电商的获客成本至少高了十倍,如果京东只做 3C 就完了。互联网数据驱动最大的一个好处是能够扩大你的管理范围进而降低获客成本,提升服务用户整体的效率。」

为什么美团点评什么都得做?徐新的解释是,只有你什么都做,才能把用户的时间耗光并养成使用习惯,否则没有被满足的市场就会被别人拿走,甚至侵蚀你其他板块的业务。

曹毅也表达了类似的观点,「美团点评的业务主线是生活服务,吃喝玩乐食住行。更好的比喻就是京东扩品类,它从最早的 3C 数码扩到家电、图书、美妆、超市还有服装。」

但显然美团点评的生意比京东更复杂。京东扩品类的规模效益非常大,用同样的仓储物流服务,就会有更强的规模和网络效益。美团点评涉足的餐饮和酒旅背后的价值链与供应链逻辑会有很大差异。

「如果要类比电商的扩品类,我觉得有相似性,也有不同之处。电商的扩品类本质是给消费者提供更多品类,我们相当于给消费者提供更多的服务,消费场景有相似性。不同之处在于,电商的扩品类整个服务流程、订单业务流程以及经营方法论是相似的,但是美团点评扩业务的差距比较大,整个订单流程、服务流程完全不一样,需要重新搞研发团队,所以从这个层面来说,组织难度大很多。」王慧文分析。

突围 AT

没有变量的互联网显得很寂寞,所以当 TMD(美团点评、滴滴和今日头条)的概念被提出时,对标 BAT 之意,让行业看到颠覆的可能。但实际上,美团点评这样的中型平台公司始终都在 BAT 的辐射范围内,深受其影响,尤其是腾讯和阿里。

比如,腾讯和阿里手握滴滴出行的股份。即使目前为止没有拿任何一方战略投资的今日头条也时刻处于紧张状态。张一鸣曾表示,头条暂时还无法逃出腾讯的重力。

上半年,王兴在接受《财经》杂志专访时,罕见地谈到美团点评与阿里的关系。「在美团点评在 2015 年 10 月合并之后,我专门去拜访了马云和逍遥子(张勇)。我跟阿里说美团点评希望可以同时得到腾讯和阿里的支持,但他们说:你完全搞错了,我们认为滴滴合并快的对阿里来说是一个失败的例子,我们不会让这种错误再次发生。」

王慧文回忆,当时阿里是美团最主要的战略投资人,「我们希望他们陪公司一起走。」但是据他的说法,阿里没有积极回应,并在 2015 年 6 月重启口碑网与美团竞争。此后的结果众所周知,2016 年合并后的美团点评第一次融资,投资方中没有看到阿里的名字,只有腾讯。


美团点评融资经历。资料来源:《中国企业家》根据公开资料整理

据知情人透露,阿里对此结果大为光火。后有媒体曝出,阿里逐步退出了美团点评的部分股权,至今还保留很少部分的股份。

阿里巴巴曾是美团很重要的战略投资人,2011 年王兴接受阿里注资。三年后,腾讯则战略入股美团当时的主要对手大众点评。

阿里与被投公司的相处模式一直备受质疑。战略投资进而控股甚至买下的方式曾在高德、优酷等公司身上发生。包括近来萎靡不振的魅族,被认为承载了太多阿里的战略意图而不堪重负。

与美团之间的嫌隙也源于阿里的战略诉求。接近双方的知情人透露,2012 年左右团购大战正火热的时候,阿里主动提出可以将美团的业务嫁接在淘宝,基于阿里平台做团购。阿里的想法是,相比美团,毕竟淘宝流量巨大。

显然这是王兴不能接受的。上述知情人士分析,阿里的建议不太符合产品逻辑,毕竟团购和淘宝电商是两个不同的生意,业务流程、信息结构和用户行为都不尽相同。当然,王兴更关心的是,如果美团失去直接触达用户的客户圈,未来的发展空间在哪里?

提议被拒绝之后,阿里巴巴选择与拉手、窝窝团合作,又在 2015 年 6 月重启新口碑。此外,还以战略投资的方式屡次加码饿了么,这是美团点评在外卖领域的重要对手。从这个角度也能理解王兴所说的,「阿里会是美团点评的长期竞争对手。」

王兴谈论与阿里关系的报道发表后,整个互联网都把目光转向双方的矛盾,并试图挖掘出更多不为人知的内幕。王慧文却认为外界把这件事情包括王兴本人想得太复杂了,「我们并没有什么战略目的想对外界传递,王兴所说的就是这么认为的,是真实的情况。」

王兴不按常理出牌已经不是第一次。在他看来,这也符合「客观规律」。不撒谎,也是徐新看中王兴的一个特质。「当年做团购的时候大家都虚报原价和日订单量,但是美团不虚报,只讲实话。

就连美团点评和腾讯的关系也一度被解读为「腾讯养虎为患」。备受关注的一个注脚是,去年 9 月,美团点评全资收购钱袋宝,获得第三方支付牌照。

「当时外界就有误解,认为美团点评自己要做支付而不跟腾讯合作了,其实不是这样。钱袋宝对于美团的意义不光在支付牌照,更大的价值是商家的收单资质,所以我们做了硬件的 POS 机帮助商家整体完成收单。」王兴解释道。

但是,未来的互联网战争终将是金融的战争,美团点评和腾讯的关系走向何方必然会备受关注。在徐新看来,腾讯是很好的战略伙伴。第一个原因是重大决策创始人说了算;第二个原因是,导流效果显著。

曾有记者问王兴,未来在 O2O 战争中胜出的关键因素是什么?他说,是战略和执行。

三四年前,美团的战略被称为「T 型战略」。如今已经淡出舞台,王慧文说,「战略已经不再重要,现在的美团是一家使命驱动的企业。」在今年年初的战略会上,王兴首次提出公司的使命「We Help People Eat Better,Live Better」,为此他思考了一年多时间。

「王兴经常为一个事情反复思考,而且最喜欢思考未来的事情。」徐新告诉《中国企业家》,王兴常说,为了执行上的懒惰,愿意做战略上的任何勤奋。有时候高管给他发三个 Email 都不回复,但是跟行业专家一谈就是三五个小时。

作为企业的掌舵人,王兴要求自己要尽量少做决策,把权力下放。占用他精力最多的两件事,一是思考顶层业务之间的关系,二是人才组织的成长。

「愈发有斗志。」这是外界对于王兴和美团点评最深刻的印象,如今他们正在努力变得柔软。对于如影随形的竞争,王兴有了新的解读,「美团点评不是一个竞争驱动的公司。竞和争本身不是一回事,同向为竞,相向为争。争,也分为两种,拳击竞争和足球竞争。我们偏向于足球式竞争,目的是把球踢进对方的门框里,并不是为了把对方铲倒。但是,为了把球踢进去得分,过程中需要过人、铲球甚至假动作,这些都是可以理解的。」

就在采访快要结束的时候,我们再次聊到美团点评到底是一家怎样的公司?王慧文不假思索回答,一家以科学技术追求真理的投资公司。

有人问他,为什么不自己独立做一家公司?王慧文的回答是,「王兴做的这个事情足够大、足够牛 X。自己干个几十亿的公司不来劲,跟着他就能做到千亿美元甚至更大。」

值班编辑:刘佳玲
审校:张秋颖

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