李斌:创立易车、蔚来,孵化摩拜,我的出行帝国是这样打下来的

摘要

从易车网到摩拜。

本文转载自猎云网(ID:ilieyun),作者:尹子璇,极客公园已获转载授权。


猎云网注:上个月,蔚来汽车创始人李斌对考拉 FM 以个人名义投资了近 2 亿元人民币,因为他认为,车联网在 2020 年左右将会全面爆发,而车内的音频系统将是车联网的一个切入点。

而如此大手笔的投资行为,却仅仅只是他出行帝国构建路途中的一笔。

李斌创办了市值 20 亿美元级别的易车、估值 30 亿美元级别的蔚来汽车,并孵化了 10 亿美元级别的摩拜。身兼易车、摩拜单车、蔚来汽车三家公司董事长的他,依托易车网投资了 30 多家出行领域的公司,花费了数亿美元,覆盖了从造车到用户看车,再到购车、用车最后至卖二手车整个车辆生命的全周期,且其中不乏行业翘楚。可以说,他手握着国内出行行业的半壁江山。

而这个出行帝国,他是如何打下的呢?

不讲弯道超车,来讲换道先跑

我们以前经常讲弯道超车,但弯道超车是很难的。换道就看谁先跑,跑的快一点,别人还没有反应过来,你当然就有一些优势。

而我有过不少换道先跑的经验。

大学时,我学社会学,辅修了法律专业,考过了计算机系统分析员,赚了不少的钱。我办了自己的公司,名为南极科技,业务是在美国租几台服务器,在国内帮人注册域名、租空间。

那个时候,私家车还很稀罕,BBS 还是最大的网民聚集地,但是热爱汽车的我就决定做易车网。仅用了两个星期,就拿到了一千万人民币的投资,投资方是一家国有汽车经销商。

那是互联网泡沫最为疯狂的 2000 年,我觉得自己是中国的比尔·盖茨,创办一个公司只需三四年就能上市。

很是年少轻狂。

然而还是在 2000 年,我还没有成为比尔·盖茨,互联网泡沫破灭期就到了。

公司从商业模式与运营能力上都没有太强的抗风险能力,大股东这个时候还一分钱都不让我们花,所以我们什么都干不了。

2001 年底最后一次董事会,我忍不住了。当时,公司还剩下 600 万元。我说,算了,你们把钱都拿走吧。亏掉的 400 万,算我欠你们的债,由我慢慢还。

我一分钱也没有,可是我拿到了整个公司的股权。

为了生存,我只能什么挣钱干什么。我带着几个人编程序,一家汽车公司的经销商管理软件的项目赚了 200 万。

2003 年初,易车开始给一汽马自达做网络营销服务,建网站,去门户网站投广告。这期间,我创建新意互动,一家网络营销服务公司。

到 2004 年底的时候,易车网重新发布。和别人不一样的是,这次我们一上来就做最苦最脏的活——赚经销商的钱,在所有的门户网站(新浪、网易等)上发布汽车报价信息,为想买车的用户构建一个专属的服务通道。随后的几年,大部分汽车厂商纷纷加大对网络营销的投入,有很多甚至占到整个营销预算的 10%-20%。我们正好抓住了属于自己的机会,用自己以前积累下来的品牌和技术,为公司翻身做了一个很好的基础。

2006 年,我们收购了上海的一家叫车世界的公司,希望打造中国最大的汽车媒体集团。随后我们就走上了一个大家都听到过的故事,就是融资、不断地发展业务、最后赴美上市。

如果说,易车网的成功是因为我把握住了汽车与互联网协同发展的浪潮。那么基于易车网的成功之下,我在 2014 年把握住了另外两个重要的浪潮,分别是共享经济和汽车行业电动化。

我从 2012 年开始想做蔚来汽车,蔚来就是蔚蓝的天空来了,是我的初心。2014 年,为了减少污染排放、扶持国内车企在新技术领域追赶国际汽车巨头们,中国政府拿出了冠绝全球的新能源车推广力度。我想,时机到了。

易车网的成绩让我拿到了进入这个领域的入场券,腾讯、百度、京东、顺为、红杉资本成为了我的支持者。而成立不到三年,甚至在尚未发布量产车时,蔚来汽车的估值就超过了我创办 17 年的易车,达到了 200 亿元。

而 2014 年年末,我还换了另一次道。当时,滴滴与 Uber 正打得不可开交,被天价补贴战拒之门外的我则捕捉到了 1-3 公里的短途出行的场景,将共享单车的想法连同 146 万元天使轮投资交给了极客汽车创始人胡炜玮。

直面失败

人人都会失败,但是在大量的财力精力投入进去后,很难去承认自己的失败。

2010 年,易车网上市。是很值得高兴的一年,也是我最为纠结的一年。

因为在 2006 年底到 2009 年,3 年的时间里,我们围绕汽车行业做了很多跨媒体运营的尝试。

收购了中国最大的汽车节目制作商,在近 200 个电台开通汽车广播节目,还出版了杂志。要不是因为这些,我们是不需要接下来的融资的。

到 2010 年,我发现,这些部门之间的协作并不是我想的那么强,每个部门发展的节奏也不一致。我必须否定自己,再次重新专注在互联网。

我难受了好几个月。三、四、五月,做业务分拆,拆出了 300 人,2 个亿的营业额。这个过程中,我深刻认识到,虽然我们很多业务发展得不错,但强强都不一定能整合。我低估了整合的难度,高估了协同效应。

整合只有在一种情况下有用,那是真的能够砍成本。

做了这个决定,就是承认自己的失败,我花了好几年的时间,花掉了好几千万美金,股份也稀释了很多,但是路线却更清晰了。

考虑商业模式之前,先切换到用户的角度

2015 年初,我和摩拜创始人胡玮炜交流最初想法的时候,其实就是完全从用户角度出发的:大家坐地铁,总会发现有那么一两公里有点难办,要走就要花二三十分钟,骑自行车就挺好的。但自己的自行车没地方停,而且从家里到地铁站可以骑自行车,下了地铁又没自行车了。

所以我们有做摩拜的想法,就是觉得要做到手机开关锁、随取随放。

摩拜还在雏形期间,很多人担心车辆丢失,要给单车加桩。但是不可能在每个地方都布置那么多桩,让用户原本省下的一公里行走时间又拿去找桩。这是违背人性的。

事实上,如果你要琢磨车会被偷、用户支付、挣不挣钱之类的问题,固定桩就是首要要考虑的问题。我们不会在这方面去过多设想,因为用户体验是第一要务。这些问题,都是未来要解决的问题,而非最初的出发点。

消费者永远只会为更好的体验买单。

过去,我们常讲用户体验就是用户痛点。这个痛点通常指的是功能体验,也就是没有被很好满足的用户刚性需求。但实际上,满足用户痛点只是你必须要做到的必要条件,从来不足以形成对一个行业的变革。真正要变革的是什么?体验。

再举一个例子,一次,有个人找我买车,说最近想买一辆迈巴赫,问我能不能介绍一家 4S 店给他能便宜点。我也觉得奇怪,都是要买迈巴赫的人了,还在乎便宜那么五千、一万块的钱吗?事实上,对于这个人来说,他在乎的不是这一点点价钱的差异,而是不希望自己被蒙在鼓里。设想一下,如果他的朋友也买了一辆迈巴赫,两个人一起聊起价格,有能力买到便宜一点迈巴赫的人,其深层次的含义是,我有更好的关系,我可以用更便宜的价钱买到这辆车。

所以,所谓用户体验的创新,应该在痛点以外跟感性体验相关的细枝末节去着力。不要考虑能不能挣钱,技术如何变化,对标什么企业。这些都是你未来要去解决的问题,而在此之前,你要创新,首先要切换到用户视角。

所有伟大的创新、伟大用户体验的变革都不是从商业模式出发的。你只要真正能变革这个行业的用户体验,能够获得用户,就一定会有商业模式。

你不能一个人做完所有的事情

一家主机厂不可能掌握所有的数据,也无法建立起这个循环,所以会需要几个主机厂联合,组成一个自动驾驶集群。就像各航空公司由于无法覆盖全球所有航线,就以星空联盟、天合联盟、寰宇一家等联盟的形式展开竞争。未来汽车行业的竞争也会在几个大的自动驾驶集群间展开。

特斯拉要在上海建厂,在我看来是特斯拉最大的毛病。

一个人不用证明自己所有的事情都是最强的,用户体验能达到最好就行了,苹果都是用富士康生产的,之后产品销往全球。另外建厂会导致汽车交付时间延长,以特斯拉 Model 3 为例,2016 年 4 月就正式发布,并且已经有几十万人交了定金,然而一年过去了仍未交付。

用户更关心产品和用户服务,而不是关心是不是你独自做完的。

当初,易车网收购了中国最大的汽车节目制作商,开通汽车广播节目,出版了杂志,并且砍掉,就是因为犯了想一个人做完所有的事情的错误。而在砍掉后,我则是以易车为依托,花费了数亿美元,投资了 30 多家互联网汽车服务公司或产品,囊括了汽车媒体、汽车电商、整车制造、汽车后市场、移动出行服务以及汽车周边服务等与车相关的领域和行业,将不同的事情交给不同的人。

而我也有投资人,但我和投资人的关系并不是我开了公司找他们投资,而是我们一起创造了蔚来汽车。在智能驾驶的这波浪潮中,对于庞大的汽车行业来说,自动驾驶需要的技术和涉及到的方面,并非一家企业就能简单实现。

朋友多,好办事。

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