「创业家」一词看似与团队没有什么关系——那么，创业团队如何运作？
欧洲著名商校巴黎 HEC 商学院（后简称 HEC）在今年 6 月发布了创业白皮书，参与白皮书创作的 HEC 创业中心科学主任Étienne Krieger 接下来要讲述如何创建高效创业团队。
就像一句非洲谚语说的一样：「如果你想走得快，那就独自走。如果你想走得远，那就和别人一起走。」这句话在创业家身上同样适用。只靠个人力量是很难创造出一番成功事业，因为成功的企业会面对来自内外部的多重严峻挑战，而这恰恰需要在不同领域有着丰富经验和的相关人员去处理。
虽然人们经常认为创业是个人的选择，但其实在创业环境下，要团队合作才能发挥出最大的作用，因为出色的团队对公司的成败来讲至关重要。在一份针对 166 名初创企业高层的研究中发现：所有这些企业中，只有 12% 完全由一人掌管，在 72% 的企业中战略决策都是有两到三名合伙人共同进行的（如图 1）。
不过，如果初创企业中过多的人加入决策过程，会影响这企业的决策效率。那在初创企业的起始和发展期，创业家应该如何寻找正确的伙伴呢？
图 1：此图数据来自 2015 年对 166 家初创企业合伙人数量的调查。大多数初创企业有两只三名合伙人。
差异化人才组合
创业家有时很难找到那些既能与自己互补，又与自己有着同样观念、同样目标或至少可以共同相处的合伙人。和唯命是从的人相处也许容易找到认同感，但这肯定对初创企业的发展未必有益。因为你的克隆——那些与你有着同样技能、同样性格的人——较难为企业带来多元的视野。当然，与和自己不同的人工作在带来协同发展的同时也可能会造成一些挑战，甚至是对抗的局势，但企业成功与否其实就在于其克服这些挑战。
合理化初期权益分配
为创造合理预期并避免冲突，初期资本应该以个人参与度及个人能力水平为衡量标准进行分配，而且分配必须在激发积极性的同时尽可能保持公平——因为合伙人们会在很大不确定性下加倍投入工作。在与业内学者 Thomas Littée 进行的研究中我们发现初创企业中最重要的角色和开发与市场有关，负责研发-生产（R&D-production）这两项的合伙人平均会得到 38% 的权益，负责市场和销售的合伙人平均得到 36%。事实上，在初创公司中，综合管理一般都由一位有技术或商业特长的创始人负责。
图 2：此图所示的是初创企业中各部门职能的相对重要权重。相对重要性以创始人所任职位及其相应权益占比表示：例如，CEO 占权益 13.6%（标准差+/-11.1%）。
综合化人才评估
即使评估潜在合伙人的专业技能并不困难，但要评估他们的心理素质及与团队的相容性就没那么简单了，但这对企业的成功发展极为重要。
在急于着手建立企业之前，加深自己与未来合伙人之间的了解、彼此交流对成功的看法、巩固团队凝聚力等都是十分重要的。这种相互了解很容易在最初的企业计划及分工阶段建立。在这份了解的基础上，创业家就可以更容易地区分出来自己团队中的哪些成员才是实干者。
图 3：此图所示为初创企业创始人数量及其相对平均权益占比。例如，有两名合伙人的初创公司中主要股东平均得到 61% 权益，而第二位创始人得到 39%。
团队成员之间的这份早期建立的信任也会为未来责任分配打下基础。初创成员的不积极可能打乱整个团队原有的气氛，所以不能急于寻找合伙人而不顾及团队未来的前景。同时，为了不让自己的创业梦破灭而不问那些该问的问题也是不明智的，因为这可能在未来给企业造成大灾难。如果那时你才意识到你的目标与其他合伙人不同，那就为时已晚了。
备案化前期准备
为可能发生的纠纷做好充足的准备，并在冲突发生时化解矛盾是创业团队的必修课题。不管问题什么时候出现，只要团队可以用合适的方式进行处理，那么问题带来的挑战会如同成功的经历一样促进团队的建设与发展。
多元化优势发挥
不管团队成员是富有创意、沉着冷静、冲动易怒、极有条理、理解力强还是魅力四射，创业家团结性格差异的能力使得初创企业的成功成为可能。与其把创业家比喻成交响乐团指挥，不如说创业家更像爵士乐队领队，因为在爵士乐队中各有所长的音乐家们通常风格各异，在表演的时，充分调动情绪从而感染观众。
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