不 Copy，不守旧，自然生长的产品最健康。
没有企业级经验，刚刚 25 岁的齐俊元，在中国本土研发的 Teambition 协作社交软件，成为 2015 苹果官方推荐的团队协作工具。并且是 2015 年国内用户活跃度最高的一款团队协作工具。
齐俊元喜欢拿「唱片销售」的例子类比，解释 Teambition 的不同。
「曾经的音乐经销商都是销售整张专辑，它的商业逻辑是为音乐制作公司服务，让他们赚更多的钱。」
「苹果的 iTunes Music Store 是让音乐爱好者照自己的喜好，可以单曲购买任何自己喜欢的歌曲，打破唱片公司的售卖逻辑。反而颠覆了整个音乐行业。」
「在这个时代，产品盈利的前提是被更多用户喜欢，所以一开始就必须放弃销售逻辑。」
自然而然发现用户逻辑
对于企业级产品来说，销售逻辑某种程度就是按照老板的思路做产品。旧的办公软件更多是从老板出发，满足老板的管理需求，从而让老板愿意买单。
但一百人的公司只有 1 个头，齐俊元觉得：「如果想让一款协作工具真的用起来，一定不能从管理者出发。能对公司的效率和运营发生作用的，一定是给员工用的工具。」
这种产品理念来源于 Teambition 产生的过程。
3 年前，齐俊元的团队第一次创业，产品是与健康档案相关的项目，在公司运营过程中，团队总共用了三四十个企业软件来尝试提高效率，每一款工具都有自己的优缺点，齐俊元决定为自己的团队专门打造一个内部工具。
后来，健康档案项目没成，整个团队干脆改为专攻自己做的这个内部工具。Teambition 的起源和 Slack 有点像，都是在自己使用工具的过程中，自然而然找到更好的工具逻辑。
整理了团队日常的基本需求后，齐俊元发现，员工的核心需求就是——协作。
Teambition 的团队非常注重内部管理。成立了「专注最小可用的研发小组」。每一个小组包含前端、后端、Android 和 iOS 工程师。任务要求和最终质量由「产品决策团」决定。根据任务的优先级和实现难度将人物分为三个等级：S>A>B。每个小组每个月至少需要接受 3 个任务。组内成员相互打分，根据分数按照比例获取报酬。最差的组长会被取消组长资格，由最优秀小组中的成员更替。
只围绕一个原则设计产品：重员工，轻老板
就像 Facebook 能够在同期各种校园社交软件竞争中胜出一样，正是因为自己在用工具，自然懂得要把这款协同工具做成什么样子。
「自然生长出来的逻辑很纯正，这不是模仿和吸取经验能做出来的。」齐俊元说。
更为细腻的产品思路呢？
Teambition 基于「项目」构建一个个协作的环境。「项目」的含义是有共同目标的几个人，一起组成的小组。
比如在一家媒体中，围绕一个选题可以组成一个项目小组；围绕某一个部门，编辑部或营销部，也可以组成一个项目小组。「项目」解决了普通员工每天会遇到的一些基础工作难题。
在项目的基础之上，再突出员工经常用到的功能，弱化管理类功能。
我在做什么，能不能与其他同事讨论和配合。
我有想法，能不能把它发表出来，让大家讨论。
我有文件要共享。
我有会议要安排。
这些是从员工角度出发的功能。
我想听听大家在说些什么。
我想看看最近的一些数据汇总。
这是从老板角度出发的管理类功能
明确员工需求和老板管理需求的不同，产品思路更清晰。
Teambition 也要直面商业化，但是让老板接受和买单的前提还是建立在用户逻辑之上。
齐俊元解释：「因为用户喜欢 Teambition，使得这个工具比其他的工具有更多的内容，更多的用户停留时间。这些内容和数据才能够真正服务管理者。」
「符合老板管理逻辑的产品比较容易销售。整个产品变成功能的叠加，越来越复杂，短时间更好卖，但不会更好用，时间长了还是被抛弃。」
在 Teambition 最关心的数据是每天在平台上产生多少「内容」，这个内容可以是任务、分享、文件、日程等。这个数据折射的是用户到底有没有真的在使用 App，以及 Teambition 对一个团队贡献的价值。图为用Tableau 画出的内容月增长比例。
盈利是一件苦差事
Teambition 有 20% 的用户来自海外。但没有海外的收款渠道，海外用户还以免费为主。
国内方面，第一年的销售额近千万。
在 Teambition 上，有一个有趣的现象。一家公司有好几拨人在用，但大家可能互相并不知道彼此都在用一个 App。这个现象的原因是：使用 Teambition 的团队并不是因为领导觉得好，购买后强制让公司使用，而是员工们自发使用。Teambition 的付费用户，一般是自己先使用的很好，再转变成付费客户。
齐俊元觉得 Teambition 的公司架构比较接近于美国的 SaaS 企业。逐渐摒弃传统软件重渠道的销售模式，以服务用户为主。
公司里，销售不按照客户是大公司或小公司区分，全部只做一件事，服务企业中正在使用 Teambition 的用户，尽可能让更多用户理解产品功能，理解更多的付费功能。让用户自发推荐给身边的人。
「短期看中国企业在选择软件时，需要销售渠道的介入，因为大家还不知道如何选择。但时间长了会出现问题，单靠渠道卖出的产品，用户可能会用不下去。」
找到从免费到收费的点，Teambition 也经历了一些挫折。之前一位有企业级经验的高管跳槽过来负责销售，但是做了好多项目，也尝试过渠道，或者按照客户规模大小推进，都效果不佳。
Teambition 用半年时间，整理了销售模式，不再「迷信」传统行业的经验。前不久 Atlassian 公司刚刚上市，齐俊元发现团队理顺的销售模式恰恰和这家上市企业的思路很相近。Atlassian 是一家典型的通过产品研发和用户口碑，进行病毒时营销的企业服务公司。
「仅仅听别人告诉你的经验是不管用的，经验要自己经历，别人告诉你道理，但你始终不知道这个道理背后的完整真相。」
「一个健壮的企业级公司，用户的数据都在你上面，一定要有盈利的能力。用户不会信任一个由 VC 支撑起来的公司，用户相信的是你是一家站得住脚的、有健康商业模式的优秀企业。」
Teambition办公室里挂着时刻监测到的用户数据。
以下为极客公园访问齐俊元时的一些精彩观点。
极客公园：Teambition 产品设计的出发点是什么？
齐俊元：Teambition 这款团队协作工具是做给员工用的。我们首先考虑的是员工在用这个工具的时候，能不能解决每天的工作难题。员工喜欢工作中尽量少处理额外的事，烦心的事。
老板的管理逻辑与员工逻辑不同，老板的出发点是整个部门怎么样能够沟通更方便一点，他要了解整个部门的所有信息，如何效率最高。按照老板的逻辑设计产品，很难让产品更好用。
极客公园：Teambition 是今年苹果官方评选的年度 iOS 精选应用。被苹果推荐是一种怎样的经历？
齐俊元：当时我们几个同事一起从北京出差回来，凌晨飞机落地的时候收到邮件，说是我们的应用当选了年度精选应用。本来已经累得话都说不出来了，突然很有精神。有一个细节非常打动我，苹果来的邮件甚至罗列了很多点子，告诉我们怎么为获奖作营销。我们平时和苹果的商务团队合作也不少，苹果公司做事的认真态度非常值得学习。
苹果公司发给 Teambition 的「点子」。
极客公园：你觉得有没有企业级经验这件事重要吗？
齐俊元：Teambition 的发展是一个自然的逻辑。我不太相信那些做了很多年企业软件的人就一定能成功。我也不太怕竞争，做了三年 Teambition 的经验告诉我，独立的思维和视角是比较重要的。如果让我重新再来，我反而不确定能像今天一样做的好。
极客公园：现在很多企业服务的公司都想像 Slack、Salesforce 一样建立自己的平台，你觉得切合实际吗？
齐俊元：Slack 本身作为 IM 是没有价值的，它的价值是因为串联了非常多其他的 SaaS 服务。企业的消息系统离用户近才有价值。「近」的意思是当和微信同时弹出消息，用户会先看工作相关的消息。Slack 对用户的价值时，当它弹出消息提醒时，用户会意识到这是与工作紧密相关的消息，有优先级。
Teambition 的重度用户每天平均停留 45 分钟，现在国内很难有第二个企业软件可以让用户在一个产品上停留超过这么长时间。既然用户会花在 Teambition 上那么长时间，我们也希望能用这种参与度，使得其他的企业工具也变成一个活跃的系统。
其他的应用通过 Teambition 连接起来，可以为 Teambition 创造更多的内容。
极客公园：Teambition 自己是开放的吗？在连接其他应用时，他们是开放的吗？
齐俊元：有时连接比较容易，有时难。连接的过程中，我们才发现自己有多开放，我们把所有的接口都开放，还提供了多个平台的 SDK。国内大部分企业服务是不开放的，不过好在很多公司都喜欢 Teambition 的做法，甚至有几家公司专门为 Teambition 做了开放接口。
国外的应用一般是开放的，互相之间默认可以集成起来给用户提供方案。中国的工具更愿意让自己什么功能都有，觉得缺功能，用户就不用了。
极客公园：Teambition 会考虑和微信企业号或者钉钉合作吗？
齐俊元：只要是能够让用户的体验有提高的合作我们都会不遗余力的推进，这是我们的基本理念。
极客公园：你现在会不会有新的困惑？
齐俊元：Teambition 的发展中有很多对我来说是未知的事情，所以我一直会自己尝试、自己学习。最近，我正在带领我们的增长团队，尽管这个理念大家谈的很多，但落地很少，别人的经验并不能真正适用于自己，只知道经验依然不知道这件事是怎么做的。目前，我们增长团队已经做了不少令人兴奋的事情。（题图来自海洛创意）
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