以及推荐一本书。
1.明文规定：将货架上的物品归置「整洁」。
2.与此同时，消除每个人对「整洁」的理解噪音 。明文给出「整洁」的定义，甚至配有图示和正反例：物品正面朝上（有吊牌的一面朝上），缝隙、间隔呈一条直线，杯子的手柄统一朝向顾客的右边。
3.设置监察组，跟进「整洁」的落实。
4.规定由下至上的汇报次数和路径，规定奖惩措施。
5.根据现场反馈，修正「整洁」的定义。重复3。
在日本杂货品牌无印良品内部，有本厚达2千页的指南 MUJIGRAM ，上述5个步骤是落实货架「整洁」的一个大致流程。
许多公司，尤其是创业公司，在制度建设上仅停留在第一步，这也是制度被抛弃和遗忘的原因（想想你一个字也记不起的员工手册）。
充满活力的流动组织确实能够帮助公司人更快实现创新。但随着公司扩张，这样的工作制度所显现出的意义更趋向于所谓的「文化标榜」（上现在的互联网招聘网站看一看吧，「扁平管理」是个高频标签，和诸如「免费供应小零食」、「班车直达」摆在一起）。没有人喜欢条条框框，但长远来看，这导致了沟通效率的降低。
吼一嗓子的事情何必明文规定？
相比于臃肿的大公司，小团队的速度优势明显。但在今天强调制度建设，并不是逆势之举。 即使在一些速度即生死的行业，也不能低估制度的重要性。
在标准化管理中，MUJIGRAM 独树一帜。
MUJIGRAM 的基本思路是：将工作中所有依赖个人经验和直觉的部分「可视化」，坚持动态更新，并以此作为全体MUJI员工的行动指南。
是的，听起来无比反人类的一个东西。「想过可行性吗」、「成本过高」、「不解决公司主要问题」、「屁股决定脑袋」……大概是现在的创业公司普遍会给的几种回应。
MUJIGRAM 从无到有，社长松井忠三先生咬牙坚持了三年，踏上正轨费时五年。他回想说：那其实是最为快捷的方法。
2001年是无印良品从母体「西友」分离出来独立作为公司运营的第十年。在这前十年中，无印良品始终保持高速增长。它在1999年实现了一千零六十六亿日元的营业额，普遍收益达到了一百三十三亿日元。
这样的成绩，在那个「泡沫破裂后失落的十年」里被人们称作「无印神话」。
然而经营总会经历风波。2001年8月，无印良品中期报告中的「38亿日元赤字」让舆论一片哗然。
松井先生在 2001年接下这个烫手山芋，他将业绩下滑的主因归结于「经验至上主义的风气」。除了采取一些应对赤字的必要手段之外，他开始着手建立 MUJIGRAM。次年扭亏为盈，到2007年（也就是松井先生担任社长的最后一年）连续三年打破营业额纪录，获得了总营业额一千六百二十亿日元，普遍收益一百八十六亿日元的成绩，顺利实现无印良品的「V字恢复」。
「V字恢复」的背后，是将所有工作规范化的努力，包括「橱窗展示」、「打招呼的方法」、「商品命名方法」、「店铺选址评分标准」、「与外部人员的商谈记录共享」等几乎所有业务规范，并且细致到令人诧异的程度。
公司人人都要练习的「打招呼」现场，松井先生是中间那位。
比如，在「如何应对顾客投诉」中，MUJIGRAM规定：一定程度的道歉、仔细聆听、记录要点、不找借口。
这样的细则之下，似乎只要是个好演员，就能胜任大部分的基础工作。
松井的同事曾告诉他，财务部员工要独当一面，需要花上15年。
而松井认为：完全掌握工作内容之所以需要15年，完全是因为他们处在一个上司向部下「口授工作方法」的「口传世界」。
数据无法得到「可视化」的直接结果就是，个人能力直接成为了公司水平。一旦负责人离职，新的接手者连「产品同期比」都需要重新学习。
与 MUJIGRAM 并行的，是工具对生产力的改善。
如今的星巴克门店使用一套预估营业额的系统，它会根据历史销售数据、周边商圈情况、未来的天气状况来预估营业额，保证供货并减少库存。
然而在2001年，无印良品引入「自动下单机制」时存在许多反对的声音。人们总是认为，机器无法代替一个熟练工所拥有的那种——本能的「感觉」。好像新闻行业里一个资深编辑的判断、金融行业里一个老牌的操盘手一样，靠的是打磨多年的嗅觉。
松井忠三写道：
自动下单系统会根据实际营业额、市场走向、季节等关键信息预测单个商品的营业额，然后发出一周的订单。这是一种低于标准库存就自动下单的简单机制，完美避开了灵感和经验的介入。最终，公司已不存在下单工作，库存修正工作也从50%下降至10%。
无印良品就是这样将「智慧」沉淀到自己的生产线里实现「模具化改革」的。
用大数据和自动控制提高生产力的本质，与MUJIGRAM「标准化作业」的基本思路一致。
松井忠三先生的笔触与许多日本企业家一样，平实、老到，还有一点「老派」。真诚的交谈都是反鸡汤的，中间可以看到许多实战的积累。而且你读完会有这样一种感觉：太朴实了，居然没有「大数据」或者「降维打击」这样的词（表示热泪盈眶）。
松井先生说，「这本书的目标读者是企业管理层级」。我的理解是，此种管理方式着眼于企业文化构建，而非员工利益最大化（工作不再成为自我满足的道具）。如果你始终秉持一种员工的心态，读这本书恐怕是自找不开心。
面对改变，「厌恶是人的本能」。
头图来自视觉中国
