唱吧陈华：在大冬天来之前，企业如何融资、花钱

当创业市场充斥着融资难，寒冬将至的阴霾，成立于 2011 年的唱吧在资本道路上则动作不断。

8 月 20 日，唱吧获上海信磐 4 亿元人民币投资，唱吧回应称，此轮融资并非传统意义上的股权出让融资，主要目的是为了拆 VIE 结构，会涉及比较大额的人民币投资者以接替原有的美元投资者。

在极客公园「未来企业公开课」活动现场，唱吧的 CEO 陈华并没有回避谈及资本市场的现状。

「最近市场的情况，大家也看到了。市场上没有钱了，所以很有可能一个大的冬天就这么开始了，那么如果在大的冬天来临之前，你有足够多的现金，你就能活下去，如果你没有现金就会死掉。」

正如陈华所言，他之前在极客公园的活动中，谈到的更多是关于产品方向、产品细节的内容，这次的分享则是关于公司管理与运营。

看上去，他并不注重演讲技巧：全程和现场观众很少有眼神交流，皱着眉头思索的表情代替了「常规」的微笑。

而当主持人问道：如何招技术人才时。他坦诚回答：一个 CEO 最重要的能力就是画饼，也就是演讲的能力。

演讲能力只是个人修炼中的很小一部分，在唱吧诞生 3 年后，这款当初的「现象级产品」从单纯的线上走到线下 KTV，并切入智能硬件市场。在资本层面，已经完成 C 轮融资的唱吧开始拆 VIE 结构，准备回国上市。当一个创业公司一步步成长壮大之后，CEO 所处的阶段，面临的问题，所需的能力都会有所不同。

不管是心态上的调整，公司人员的管理，资本市场的运作，陈华已经有了自己一套成熟的想法。本文来源自陈华在极客公园线下活动的分享。我们希望用几个关键词，提炼出其中的实战经验与干货。

融资与花钱

融资很重要，趣分期一年融四轮，但是我觉得不见得每个公司都要这样做，什么时候该融呢？就是只要你上一轮的钱花掉一半甚至更少的时候，就应该开始下一轮的融资了。

绝对不要让这家公司缺钱，因为一缺钱，你就会开始做一些非常短视的事情，这些短视的事情要么伤害用户，要么伤害你长远的发展，而且当你没有钱的时候你去融资，你的估值会上不去，因为各种人会敲诈，会让你的估值压得非常低，所以你要掌握一个时间点，能融资快点融资。

尤其是最近的市场情况，我觉得大家也看到了，像股市非常差，马上就会影响到基金，再往前就是天使投资，到了天使投资，我可以看得到就是再过一、两个月，基本上 A 轮以后的融资会非常非常难，市场上没有钱了，所以很有可能一个大的冬天就这么开始了，那么如果在大的冬天之前，你有足够多的现金，你就能活下去，如果你没有现金就会死掉。

所以我们看以前整个中国互联网发展的历史，都有这样的规律，在一个大的投资面前，一大堆钱投进去，一大堆人创业了，来一个大的冬天死掉 90% 的公司，剩下来 10% 的公司成为非常优秀的公司，那你要么活下去，就只能是一个优秀的公司，所以钱是非常非常重要的。

但是融了钱并不代表可以随便花，我们要非常谨慎地花，使得钱成为我们的一个信心武器，这个信心在于当你面临任何一个竞争对手的时候，不会觉得害怕。

比如说当我有钱的时候，我不会随便花钱，但是如果出现一个竞争对手在某一个位置上花一百万，那我就花两百万，他花一千万，我就花两千万，我不怕，因为我有足够的钱，只有这样的话你可以在一个恶性竞争的环境下不会死。

但是如果没有人跟你抢生意的时候，你完全没有必要随便花钱，你要非常非常谨慎，而且能赚钱的公司建议早点儿赚钱，绝对不要等到你觉得OK，我融了资，反正能烧三年，我就三年之后再赚钱，不要这样想，早一天赚钱，早一天让你更自由地去运营这家公司。

信心

我觉得创业有一个很重要的因素是信心，这个信心非常非常重要，我看到很多的创业者有一点点大的问题是什么？唯唯诺诺的，就是说当你去问他一些问题的时候，他没有展示出他有非常强大的信心，所以一个创业者首先要对自己有充分的自信，这个充分的自信是说你有专业的能力做好这个事情，你有能力做一个别人不敢做的事情等等。信心其实也不见得完全是自我膨胀的意思，我膨胀也是非常危险的，为什么今天把信心放在最前面呢？

其实我当年2006年做的第一家公司酷讯，酷讯最大的经验教训就是早期信心太足了，觉得自己了不起，什么都能做，然后就造成什么结果呢？什么都做不好，团队的膨胀、资金的控制等等各方面都没有做好，但是到了后期又反过来了，突然之间觉得自己什么都不行，这个时候就会觉得很多事情是不是投资人说的是对的？是不是自己做得不好？这个时候外面的人可能比我们自己更牛，这两个点都不是一个好现象。

信心要掌握一个平衡，一方面对自己足够自信，敢于挑战巨头，敢于做自己想做的事情，另外一方面要承认自己是有缺陷的，很多很多方面我们不见得比别人优秀，我们需要努力地让自己足够成长，这样才能往上走。

控制资源，控制人数

对于唱吧来说，我们一直对资源控制得非常紧，我们觉得对于一个团队来说，如果你提前输出大量的资源，一定会造成浪费，但是如果这个业务已经起来，你不给资源，它一定长不快，所以这个时候你用资源控制的方式去跟他的业绩挂钩在一起，使得优秀的人员、优秀的团队能够获得充分的增长，对于那些尝试一阵子就发现有问题的方向或者是团队，也许你可以把这个方向或者是团队拿掉，这样你才能让自己的公司收放自如。

有一次我们团队内讨论管理能力的时候，大家讨论出来一个很好的方法，就是说我们对于我们的下属不能什么东西都帮着他做，因为你帮着他做反而他得不到成长，另外如果你觉得这个下属能力不够的时候，你不是说让他去干一些边边角角的活，反过来你应该让他干最有挑战的活，让他承担这个压力，这个时候反而他会去努力学习一些新的技能、新的能力。

也就是说对于弱的人，你不要天真地认为他就一直弱下去，你给他一个有挑战的工作，反而对你的团队培养来说有一个更好的结果，所以说培训和管理的交流非常重要。

人才其实是一个 CEO 非常重要的工作，团队不要管太多人，一个人一般来说带七个人左右是比较合适的，然后团队结构也不见得是所有人都是这一个领导，一般来说如果你有一个很核心、很厉害的人，带几个相对来说比较踏实的人会好一点，原因是并不是每一件工作都是那么的让人兴奋，可能有很多工作是相对来说比较繁琐的，这个时候如果所有人全是创新的话，那些繁琐的事情就没有人做了，这个时候你的工作就没有办法做到非常漂亮。

我们在唱吧里面有一个经验就是极力控制人员，当人少的时候我们发现有很多很多的优点，一个大的优点是什么呢？比如说我们今天开会想讨论出十个很好的想法，但是我一算资源，只能做其中三个想法，其他七个想法只能延后，这样的话我就必须在十个想法里面选择最优秀、最有价值的三个想法，其他七个想法往后放，这个时候我每一次做的决定都是相对最优的决定，我不会说人多了就会尝试把那些不是那么重要的活也干了，因为我们再过一阵子，你会再看今天这十个想法，你会发现又有一堆想法是不靠谱的，所以用这种方式可以使得我们更加专注，我们做更少的事情，我们不要做那么多事情，这个时候在单点上、核心竞争力上能够取得一个更好的突破。

效率

从效率的角度上来看，我觉得每个公司都要花很多精力研究效率的改进，一些大公司的沟通效率是很低的，天天开会，任何事情的讨论都是邮件来、邮件去。

我们今天在唱吧的会议室里面定了几个规矩，第一少开会，第二开小会，第三这个会效率要非常高，开短会，而且开会的时间不许看手机、电脑，只有这种情况下太有可能把大家沟通的效率提高上来，一个简单的沟通就应该面对面，找一个角落，快速沟通完，发一个邮件大家会看吗？不要一下拉几十号人开会，因为一般来说都会出现差不多一半的人都在玩手机、电脑，浪费所有人的时间，也没有价值。

效率的改进实际上也是靠定期的团队内看看某一个地方我们觉得可能节奏太慢，慢在什么地方，怎么去优化，我们很多时候是不得不去找一些折中的地方，比如说现在团队大了之后，效率明显就不如以前，但是带来的好处是质量比以前高了，但是我们又不希望这个效率这么慢，那就要寻找一个又能够质量更高的、快速迭代的新的方法。

市场推广

市场推广其实更重要是说从创始人的角度做一些大的判断，我觉得如果你在行业的领头羊位置，那么该出手的时候就出手，该喊话的时候就喊话，你要在行业里建立行业第一名的位置，让所有人都知道，如果你在这个市场里是领先位置的时候，你就不要跟其他的小的创业公司吵架，那是没有价值的，我们吵架只跟巨头吵，这个时候才能把自己的品牌往上抬。在整个市场推广策略上，要相对保守，要通过一些手段，使得我们的费用能够帮你确定产品是一个非常好的产品，才要推。