我们该怎么跟柳传志们聊聊互联网?

摘要

在传统企业的互联网进化之路上,最大的挑战不是缺乏动力,而是对积累、经验、成就等「历史包袱」的艰难取舍。

「我喜欢和人辩论,有些东西是我不懂的,有些东西是别人不懂的,而辩论总是让人很愉快。」

11 月底,在颐和园东门一处古色古香的庭院,久未露面的柳传志与我们几个传媒内容领域的人就「企业发展与互联网创新」进行了长达 5 个小时的交流。

说是交流,辩论的气氛其实更浓些,倒是柳传志对于这种以一对多的局面似乎早就习以为常。实际上,我感觉他组织这样的活动,就是准备找一群平时举着「互联网大旗」的人,特别是说起来互联网就头头是道的媒体人们来陪拳过招的……

柳传志最终目的,当然不是闲来无事要寻求辩论的快感。我甚至感受到了他的焦虑——这样有着卓越历史成就,对商业有着深度沉淀的人,徘徊在如火如荼的互联网大潮之外,甚至看不懂这些大潮背后到底是什么动力,这是很难容忍的。

他坦言自己对于海尔张瑞敏提出的「只有时代的企业」这种观点有不同看法,他不认同「企业过时」的观点,认为企业可以跨时代进化。

交流中,虽然柳传志看起来像是在不断维护自己的经验和积累,但其实那更像是一种检测机制——过滤似是而非的思想和空洞无物的激情,他真正渴望的是被强有力的观点说服,被无法抗拒的思想所改变,然后能让自己最终成为这个新时代潮流的一部分。

很显然,不存在一个完美的演讲和辩论可以改变一个人几十年的实践积累形成的方法论。柳传志历史的成就和自身的睿智是一种巨大的惯性,加上我们只是一群热情无限,但是能力其实很有限的商业外围力量,这 5 个小时的交流,我也不知道能让他的思想有哪些触动和改变。

互联网创新的本质到底是什么?

我相信有这种焦虑的企业家不仅仅是柳传志。实际上,对于互联网创新的本质到底是什么,这个话题的探讨是相当有意义的。

谈起这些年的互联网创新,很多人的第一反应是与营销有关的创新,其实并非如此。互联网创新的本质其实是「获得指数型用户增长的机制」——一种超越传统商业持续线性增长机制,而获得不断快速翻倍成长的能力。

这个指数型机制是怎么来的?因为互联网企业可以为用户提供比传统产业的企业「更好,更便宜(甚至免费)的服务与产品」,进而形成了用户的主动靠拢机制——尽管这种有内生驱动力的汇聚效应经常被误解为营销技巧。

而这种「更好,更便宜(甚至免费)的服务与产品」又是怎么创造出来的?其根源在于对用户需求的专注,以及得到了「技术补贴」和「资本补贴」的赋能。

目前互联网企业的基本创新模型是——以用户的需求为主导,做一个更好的产品或服务,首先通过对技术的运用,提升用户的体验或者降低成本;然后是引入资本的力量进行补贴,让这个好的产品或服务的价格可以远远比传统产品便宜,甚至到达免费的极致状态。

无论是 BAT 巨头们的少年时代,还是过去 5 年崛起的那些动辄有着上亿用户的移动应用,亦或是小米这样的当红硬件企业,甚至今天快速崛起的电影票、外卖、美甲等新服务业,无一不是这个发展模版。

「聚焦用户需求,使用技术和资本补贴来创造最好最便宜的产品与服务,进而获得指数型用户增长。」这就是互联网创新的本质所在。

「后驱结构」为何比「前驱结构」更有力量?

很遗憾,说到这里的时候,柳传志先生回应的主要观点是:很多「互联网创新」今天说成就还为时尚早,明天是什么样子还不确认,甚至能不能真的赚钱都还不知道。另外很多看似指数型增长的企业倒下的数量远远超过成功的数量……」

我意识到自己犯了码字的人喜欢弯弯绕的臭毛病,没有及时说清出观点,所以赶紧补充了说:「讲了这么多我真正想说的是传统企业需要看到自身模式亟须进化。」

如今大多数传统商业企业都是根据自有资源,以及预计收益的计算来设计产品,而不是聚焦用户需求去做产品。就拿今年中国哀鸿遍野的电视行业来说,平均一个电视企业推出的电视型号都在 10 款以上,而这些产品大多是依托产能、销售计划、要占领的市场份额等,然后再按照不同人群购买力来设计生产,「买得起」几乎是其考虑的唯一用户需求。

这种营销、渠道为核心驱动力的「前驱结构」下,公司的重心往往放在管理与销售人才而不是产品与技术人员。这与互联网创新企业中以用户需求和产品本身为驱动的「后驱结构」有本质不同。在技术和财富的「丰腴时代」,「后驱结构」才是对用户形成引力效应进而创造快速增长的合理结构。

传统企业需要研究为什么用户会向互联网创新企业靠拢,需要意识到那些更聚焦用户需求的好产品的背后,不是一个好点子的引爆,更不是一个营销模式的变化,而是基础的企业组织架构、生产研发模式的变化,这才是互联网本质上所带来的颠覆性的东西。

放下焦虑首先要破除「不服气」

我也不知道匆忙的交流中柳总是否真正接受这个观点,甚至也不敢认定自己的总结就一定是对的。但是我知道即便这个观点是成立的,要推动一个传统企业的大变革也是几乎不可能的。因为一个企业过去取得成功的所有经验,都有可能是阻碍其未来蜕变的高墙。让一个企业抛开现有的模式去革命,无异于要求他「自杀」然后再「重生」,这其实也是站着说话不腰疼的旁观者才会说的话。

我一直觉得柳传志的焦虑背后是整个中国传统企业群体的焦虑,面对互联网,最好的进化方式,不是激进的革命,而是在尽可能做好目前业务的基础上,寻求与创新力量的联盟——通过资本、资源的投入,寻求自身基因的延续和传承。就像联想控股会选择用投资创新型企业的方式来实现「进化」,其实就是很好的模式。

比如后来柳传志就说:「面对现在的一些新思维,也许我们没有年轻人理解的那么快,甚至一时理解不了,但是我们可以投资他们,然后再研究再学习。移动互联网时代的到来,到最后对社会整个的颠覆是必然的,如果我自己颠覆不了自己,我就请别人来颠覆。」

当然,即便是这种不激烈的进化方式,也是要真正认识互联网创新的价值,所以破除自身对互联网创新的不信任和不服气,甚至是真正认识到自身模式的束缚,才是开始进化的真正起点。

对互联网充分理解后的「明道守正」与未能触及本质时候的「抱残守缺」即便动作上看起来差不多,但结果上会是天壤之别。所以柳传志的渴望被说服,是非常值得令人尊敬的努力,这种努力即便不是一次两次就能成功,但最终我相信会转化成进化的正确方向。

要摆脱对互联网化的焦虑,首先就是要真正看懂「新物种」为何在结构和基因上有其合理性,只有从不理解到理解,从不服气到服气,才是与新基因融合进化的真正起点。

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