从产品到生意：Netflix的发家史

本文转自："Fay的二次学习日记"（微信号faydiary）是一名前互联网女民工/哈佛商学院在读MBA的blog。亦为《那些我曾经没看懂的美国 Startup》作者

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作为热播剧《纸牌屋》的制作方，版权视频+订阅费的商业模式的代表，Netflix 现在应该已经无人不知无人不晓了。

不知道还有多少人记得它从“在线租 DVD”起家的历史，以及与“线下租碟巨头“Blockbuster 轰轰烈烈的那一战。这是一个有趣的故事。

Netflix顶翻老大哥

时间锁定在 2007 年之前，与后来的“在线视频”无关。只说“租碟”这件事。

2002 年，Netflix 上市。当时，市场上“租碟”的主流服务是 Blockbuster。他们的连锁店正风风火火地席卷全美，成为了家喻户晓的品牌。70% 的美国人口都住在离他们的连锁店 10 分钟车程之内——在美国这个买菜或者买包餐巾纸都要开车的地方，这基本上可以翻译为“你们家小区门口”。
而 Netflix 则是个定位在服务“电影狂热粉”的网站。它提供“包月无限租”，并且“不收滞纳金”——“滞纳金”是“线下巨头”Blockbuster 的重要收入来源，占到他们每年数十亿刀的营收中的 10%。

对 Netflix 上市的消息，Blockbuster CEO 表示，不认为 Netflix 是威胁，因为大多数顾客“租碟”的决定是在走进店门前半小时才做出，所以 Blockbuster 连锁店遍布全国的方便位置具有很大的价值。

然而，2010 年，Blockbuster 宣布破产。听上去又是一个长江后浪推前浪，“前浪”因为过气的思维对大势判断错误，于是迅速被拍死在沙滩上的励志故事。

可是，真的只是这样么？

Blockbuster逻辑正确？

也许这个观点不一定主流，但我个人认为 Blockbuster 对用户需求的判断其实没错。从逻辑上来分析，休闲娱乐活动，理想情况下当然是随兴所至。
对比现在，当我想看电影的时候，连等着下载都嫌麻烦，最好直接在线播放，立刻就能看。

再从数字上来看，2005 年（Netflix 成立 8 年后），Netflix 年营收 6.8 亿美金，Blockbuster 56.5 亿，其中来自“租碟”的收入是 35 亿。
按照双方的定价策略估算——Blockbuster 的租金每部电影$4，Netflix $21.99/月，再假设 Netflix 平均每人每月租 7 部电影——Netflix 每年租出 2 亿部电影左右，Blockbuster 租出近 9 亿部。

同时，2004 年，Blockbuster 也开始进军在线市场，跟 Netflix 一样的包月服务——2 年后，已有 220 万订阅用户，相当于 Netflix 当时的 1/3。

怎么看，都觉得这不过是一个新来的选手拿走了巨头一小部分的市场份额。为什么他们没有更长久的共存和进一步竞争下去？为什么 Blockbuster 没有在在线市场上继续追击 Netflix？

Netflix更轻的商业模式

这就得回过头来看 Blockbuster 的这盘生意了。仔细看看，才发现这个商业模式实在算不上 sexy，事实上，相当脆弱。看看 2003 年 Netflix 与 Blockbuster 的财报主要数据的对比。

简单总结，Blockbuster 固定成本高（店面，人力，购买 DVD……），若租赁量达不到一定规模，便不足以分担这些固定成本，很容易亏钱。往前再翻几年，净收入也一直是负的。

而 Netflix 作为一个在线服务，商业模式就“轻”的多了——没有店面，没有营业员。同时，他们还做了很多运营优化，比如，个性化推荐系统能引导用户更多地去看老电影、长尾电影，提高 DVD 库存的使用率；比如，跟制作方谈分成 deal，减少购买 DVD 的固定成本。于是，Netflix 上市一年后，虽然营收规模比起 Blockbuster 还不是一个量级的，但是在这个规模下，它已经实现盈利。

盈利能力的差别，直接导致打起仗来的时候底气完全不一样。Netflix 上市后，投入大量资金在全美各地兴建分发中心，改进自己相比 Blockbuster 的最大短板：等待时间。而 Blockbuster 除了招兵买马搭建在线服务之外，更是壮士断腕地决定从 2005 年开始取消滞纳金，并投入大量市场费用猛打广告……这滚滚硝烟背后的弹药，可不都是钱嘛。

可怜的 Blockbuster 看起来是个巨头，实际却在亏钱，每年的现金收入也不到 1 亿，而 2005 年那一年，他们光广告费就花掉了 2.6 亿——之前好歹现金流还是正的，这一年开始，现金流也负了。这可怎么持续打下去呢？

于是，接下来 5 年，Blockbuster 的财报表现急转直下，直到宣布破产。而 Netflix 这边，已经在全美拥有 44 家分发中心，90% 的订单都在分发中心 1 天可到达的范围在之内。同时，他们已经开始提供在线视频服务。

话说回来，看着体量那么大风光无限的巨头，原来其实是个软柿子：对“规模”要求极高的商业模式，一旦销售额受到一点影响（租赁量下降，砍掉滞纳金）立刻就被推到盈亏的边缘。每年产生的利润和现金流都不高，本身核心业务线的扩张（开连锁店）投入却不低，导致一旦要在新的领域做出进攻行为，却发现粮草不济，弹药不足。

如此脆弱的商业模式，Netflix 只需拿到一部分市场份额，就足以挤垮它了。

让人唏嘘的是，也许 Blockbuster 对用户需求的判断没错，提供的用户价值也没错，只是用来提供这个价值的方式不够经济，不能带来跟成本相匹配的用户付费意愿，更没有带来持续发展的竞争力。

我觉得 Blockbuster 输掉的其实是商业模式。但谁说商业模式不是服务价值的一部分呢？